一个优秀的企业，强调的是团队的紧密合作、相互服务，强调的是团队朝共同的方向努力，形成合力，共同完成组织的绩效目标，追求卓越绩效标准，而要达到这个目标，如何有效进行沟通是一门学问。

一个优秀的企业，强调的是团队的紧密合作、相互服务，强调的是团队朝共同的方向努力，形成合力，共同完成组织的绩效目标，追求卓越绩效标准，而要达到这个目标，如何有效进行沟通是一门学问。团队必须进行有效的沟通，降低沟通成本，提高沟通效率。

对于管理者来说，要员工保持持续的沟通，及时充分地把组织的目标与阶段性任务传达给员工，让员工了解组织的目标方向和工作重点。同时，管理者也要从员工那里吸收智慧支持，了解员工的想法，把员工的想法融入到公司的经营管理决策中，形成共同的方案。通过沟通，最大可能地消除管理者和员工之间的误解，最可能地在思想层面达成共识，使团队在工作中发挥出更大的效能。

在实际管理中，管理者与员工相互沟通并持续进行并非易事，由于受等级观念、官本位思想、趋炎附势心态的影响，往往存在一定的误区。

为什么制度颁布了，却没有人执行？为什么工资提高了，员工的积极性却没有提高？为什么员工经常不能完成本职的工作？为什么经理总是很忙，而无暇顾及对员工的反馈？为什么员工经常在没有任何征兆的情况辞职离开？为什么考核制度始终不能得到有效的实施？这些问题经常会在管理者的头脑中徘徊，很多管理者感到困扰，却没有很好的解决办法。

问题到底出在哪里？应该如何解决？

笔者注意到，许多管理者不能很好地认识自身的角色定位，不知道自己究竟该做什么？如果问一个管理者，你是做什么的？他们一般会回答，我是生产部经理，我是销售部经理，我是财务部经理？却从来没有人说，我是做管理的，负责生产、销售、财务。在管理者的头脑中，自己的职位就是一份本职工作，就是做好自己该做的事情，比如，做好财务分析，做好财务报表，而不是做好财务部门的规划，设置部门内部的岗位，选聘合适的人选，进行人员培训，做好员工激励，进行绩效管理。

这也许与管理者的晋升背景有关，很多企业把业务优秀作为一项关键选拔标准，即把那些在自己本职岗位表现突出的员工选拔出来，做部门或团队的管理者，因此，优秀的销售员成了大区经理，优秀的大区经理成了销售经理，优秀的会计师成了财务经理，优秀的设计人员成了设计部经理。

当业务熟练程度成为唯一的选拔标准的时候，就会带来一系列的问题，比如，设计部经理会醉心于设计创新而无暇顾及部门整体业绩，无心管理团队，认为自己只要做好了设计创新，做出了优秀的业绩，就是完成了上级的任务，就做到了称职。

于是，我们经常看到一种现象，设计部经理的办公桌上堆满了文件，有人力资源部的考核制度，有销售部的材料清单，有生产部的工作计划，甚至还有上级主管部门的红头文件，而部门其他人员则处于三不管的状态，有人在画图，有人在打游戏，有人在睡觉。试问，这样的工作环境，这样的工作状态，怎么能保证设计的质量，又怎么能做到高效的创新？

这就是一些管理者的思考方式，他们是这么认为的，也是这么做的，只做领导安排的工作，只完成上级分派的任务，至于部门建设、工作安排、进度检查、员工培训、激励和考核，这些工作很少在他们的考虑范围内。

因此，企业的制度建设很难做好，就会出现断层，漂亮的战略规划不能得到有效的分解，优秀的绩效管理方案到了部门经理一级就成了填表打分，最后流于形式，浮于表面。

明确自己的定位很重要。定位不清晰，那么你的努力方向就会出现偏差。

电影《上甘岭》里面有个杨连长，很厉害，带着一帮兄弟就冲上了高地，杨连长上去之后，我发现他有几个细节，第一，他上去之后，这个高地已经被美国侵略者包围了，这时候他带着他的一个连要守住这个阵地，他是阵地指挥者，但是杨连长他去干什么了？他拨开他的通讯员，自己跑到前面去打机枪去了，把他对帝国主义的仇恨，都化解在这个机枪里了，越打越上瘾，这时候，通讯员在那傻了，那边指挥中心在那呼叫，营长就问通讯员：“你们连长呢？”通讯员说，“连长自己跑到前面去打机枪去了”。营长一听这话，就很火，说，“快去把他给我拉下来”。好了，通讯员就去把杨连长给拉下来了，杨连长被拉下来怎么样啊？他有没有改啊，他没改，营长在批评他的时候，他没意识到自己的错误。

第二次他又犯错误了，照理说他该守住坑道，他也做好了战斗计划，但是有一天晚上，他还是忍不住突然自己出去摸碉堡去了，摸完碉堡回来，师长又来电话了，呵呵，这个家伙很倒霉，每次犯了错误，肯定有领导查他的，然后师长就问他，“谁出去摸碉堡了？我要给他记功。”他磕磕巴巴，”一个是战士，可以表扬，然后还有一个人，他犯了错误了，那就是我自己。”

我们发现，有许多的干部的的确确就像杨连长一样，他们的的确确在做事的时候有一种惯性，喜欢做自己感兴趣的事，而不是自己应该做的事。

当杨连长还是个机枪手的时候，他的这种做法是合适，是受组织欢迎的，但是当杨连长从一个机枪手转变成一个连长，他就不再是一个专业人员，而是一个管理者，作为一个管理者，组织对他的要求就发生了变化，就不在考核他本人做了什么，而是考核他所带领的团队做了什么。

作为企业管理者也是一样，当你是一个销售明星的时候，组织考核你的是你本人的业绩，你本人的业绩越高，组织越欢迎，你的谈单技巧越娴熟，组织越欣赏，但是，当你从一个销售明星被提拔为一个销售团队的负责人，如果还是把自己的时间花在研究谈单技巧和与客户洽谈上，你就是在做自己感兴趣的事而不是做自己应该做的事，就要受到组织的约束。

管理者学者在分析员工离职的原因的时候有一句名言：员工因为企业的品牌而选择进入企业，因主管的管理风格而选择离开企业。调查显示，因为主管风格而离职成为众多离职原因中的首位。可见，如果管理者不能很好地认识自己的角色，不能很好地履行自己的职责，后果是多么可怕。

实际上，一个人晋升为管理者，他的工作是由惯性的，这个惯性就是做自己喜欢做的事情，因为这些事情是他熟悉的事情，是他擅长的事情，他会经常沉浸其中不能自拔，从而忘记了团队，忘记了目标，忘记了员工的成长。

当一个人在被提拔之前，那些他所感兴趣的事情是他成功的源泉，但是，当一个人被提拔为管理者之后，那些曾经帮助他成功的事情将成为他继续获得成功的最大障碍，如果不能及时发现并做出调整，那么，这些问题很快就会成为困扰他成长的绊脚石。

所以，作为一个管理者，首先考虑的事情是要坚决放弃那些自己感兴趣的事情，转变角色，培养自己的管理思维，把帮助下属成长作为新的目标，充分学习和利用管理工具，如：目标、绩效管理、辅导、授权等等，逐步成长为一个合格的管理者，从管理团队中获得新的乐趣。

这个转变首先从学会制定目标开始，学会用目标指导下属的工作，学会通过辅导帮助员工实现目标，最终打造一个高效的团队。

之所以管理者没有很好地认识自己的角色，不能很好地履行自己的职责，其中最根本的原因是管理者没有转变自己的角色，主要表现在一下几点：

1、没有用心对待职位的晋升。当管理者从普通员工晋升到管理岗位的时候，他没有用心思考，为了做好管理者，自己该做哪些改变？该增加哪些工作，删除哪些工作？该在哪些方面多花时间，在哪些方面减少时间浪费。

2、没有用心补充管理知识。当管理者从普通员工晋升到管理岗位的时候，他没有意识到自己在管理知识方面的欠缺，没有意识自己需要学习，补充必需的管理知识，仍然按原来的工作学习习惯行事，所学的东西仍然围绕原来的业务，而没有用心去关注管理知识和技能。

3、没有用心对待下属。当管理者升到管理岗位的时候，会有一种倾向，那就是倾向把自己和员工划清界限，喜欢当领导，喜欢发布命令，喜欢听汇报，而不喜欢听取员工的意见，不喜欢对员工反馈，不喜欢帮助员工完成工作。这种表现使员工与管理者之间的心理鸿沟越来越深，沟通越来越不顺畅，导致工作被动，甚至脱节。

4、没有用心承担自己的职责。作为一个管理者，首先是管理组织，其次是管理人，再次才是管理事。而管理者最习惯的就是管理事，对于管理者组织和管理却不甚关心。所谓管理组织，即作为一个管理者，要规划好本部门/团队的组织结构，岗位设置，明确目标任务，做好工作计划；所谓管理人，即对下属员工进行培训、辅导、考核、激励。如果没有管理好组织和人，那么管理者就不能称其为管理者。

作为一个管理者，必须从管理事转到管理组织和管理人上，而要做到这一点，就必须用心，做好晋升后的角色转变，做好员工培训、辅导、考核、激励，与下属员工一起完成工作，共同追求高绩效。