无论如何，营销的最终结果都是执行落地，据此带来良好的销售业绩表现。否则，再好的营销策划方案和营销计划可能都归于空泛。

我们在营销策划过程中与企业接触比较多，尤其是在与企业高层和营销高管们沟通过程中，会发现他们更愿意从战略上进行频繁探讨，而缺乏对于具体营销细节甚至市场营销活动的细枝末节进行研究，不要说企业的高管，就是营销高管们也有不知道或者不了解营销基层员工的工作情况。显然，这对于一个企业的营销管理来说是致命的。我们并不要求企业的高层或者营销高管一竿子插到底，但他们却要建立起有效的机制来实现营销末端的管理，以保证对于整个营销活动有着清晰的把控。

做得好的企业当然最终会成行业领袖品牌，做得不好的企业只能在竞争中被逐步拉开差距。娃哈哈集团董事长宗庆后是我们服务的客户当中对于营销末端管理做得最好最到位的，一有时间，他就会来到营销最前线或者销售终端进行走访，或者与基层业务员进行业务交流与探讨，或者暗访企业的销售终端，创业这么多年来，他从未间断过，而且还保持着每周必到营销一线的这样一个频率。因此，当我们与宗老板在一起研究营销管理时，他必然是最为关注营销管理深度的，也能够非常清楚地掌握并判断营销管理问题的核心所在。这就是为什么娃哈哈能够抛开西方所谓的营销理论体系，而创造出自己的一套非常完善的营销运营体系，并保持着良好的运营态势，继而，使娃哈哈成为中国饮料当之无愧的品牌冠军。

营销管理者的自我妥协

现代企业普遍存在着营销管理层次，正因如此，企业一般都会根据年度预算制定完整的市场营销计划，以保证营销预算目标的顺利达成。然而，在企业运营的各项分工当中，市场营销工作是灵活性最大的一项工作之一，这给营销管理者提供了发挥的空间，从而也给营销管理者提供了妥协的空间。

营销实战当中，很多营销管理者为了完成眼前的销售目标，常常会出现自我否定和自我妥协的现象出现，表面上看是完成的销售任务目标，从长远来看，却可能已经为未来的市场运营带来的隐患。

某营销职业经理人进入一企业做营销总监，其面临的压力非常巨大，因为这家挂面企业面临着严重的转型升级压力，如果不能够在两年内完成转型升级，不要说与行业大佬陈克明、金沙河、香雪等的差距拉大，就是在行业内生存也将面临着困难。为此，该营销总监一方面要保证销售额每年有15%左右的增长率，另一方面要实现企业整体的转型升级，提升销售毛利率。从我们多年对于米面粮油行业的关注和研究来看，这家企业所面临的问题并不难于解决，可是由于这位职业经理人的自我妥协以及营销管理团队的层层妥协，最终导致两年后该企业面临生存危机，该职业经理人也黯然离开。后来，我们了解到，该职业经理人在获取销售额和推出新产品的两难选择上，常常会倾向于前者，致使区域经理和省级销售经理等也纷纷效仿，虽然，按照计划完成了销售额目标，但却因为企业高层管理者的大意而疏忽了对企业升级的重大战略目标，当问题彻底暴露时，企业仍然是中原地区五省最大的低端挂面供应商，其挂面主要销售在县城及农村市场，虽然销量巨大，但利润却几乎为零。直接导致该企业销售额越做越大，利润率越做越小，企业的生存遇到空前的挑战，不但与陈克明、金沙河等拉开差距，而且还与原来的河南省内的同等品牌在赢利能力上产生不小的差距。

这家企业看似是产品定位市场定位出现了问题，其实根源在于营销管理者在执行过程中的自我妥协以及企业高管对于营销管理把控的疏忽。

外部市场管理的缺失

营销管理是企业对于内外部资源的组织管理和有效利用工作。很多企业偏重于内部营销管理，却忽略了对于外部市场的营销管理工作；也有部分企业虽然注重对于外部市场的管理，却缺乏一视同仁的管理理念，没有把外部市场单位和消费者当成整个营销渠道网络体系的一个整体，常常是拆外部的“网”来被内部的漏洞，无法形成企业与经销商、终端商和消费者的利益共同体，企业与经销商、终端商和消费者对着干，甚至不惜强制性的损害渠道商的利益来强推市场营销活动，这种对立的营销格局无法长期持续。

尽管企业与渠道商和消费者处于同一条价值链条上，不存在利益竞争是不可能的，但一旦制定了利益分配原则就要坚决地执行，做为企业在这个方面的管理上，一定要坚持公平公正的原则，而不能出现缺口就向下压，不但无法奏效，反而损害企业形象。