在某市场上，业务员A迫于公司任务压力，绕经销商转圈圈，使出浑身解数，就差一点跪下了。。。求的是经销商再压一车货，完成本月销售。业务员A终于按即定目标完成，松了一口气，可下个月怎么办？除压货，没有别的办法。谁让公司定那么高的任务！

在品德上站不住脚：上届业务人员不干了，经销商天天看着库存着急，只能让下一届业务人员来处理，费了不少劲，折腾来去只为上届业务人员擦屁股，后来者出力不落好。这不是吭人家吗？

让渠道丧失了自信心：货压给了经销商，经销商会自上而下的层层压货，最终渠道亚饱和为止，折腾坏了各级分销商，对产品失去了信力；KA渠道产品日期太差，卖场领导很有意见；促销员个个喊着任务太重，完不成。整的渠道没有了信心，还玩啥？

让产品失去活力：压货会直接导致产品日期不新鲜，让消费者造成产品滞销的假象，影响产品动销能力；面对库存大的压力，经销商一般会采取折让、促销方式来消化库存，长此以往，经销商促销费用远远大于拿到手里的返利，产品价格体系无法稳定，产品会越卖越死。

跳出压货式怪圈，看招！

第一招：考核指标量化、细化：以前公司业绩考核只考核销量，现在按销量、市场占有率、生动化表现等几大指标按权重量化，鼓励业务人员除了关注销量，更要关注渠道的建设度，从结果为先到过程管理。
第二招：加强业务队伍思想教育工作：公司业务领导层面首先要摒弃压货思想，树立起营销正确的价值观，在团队中树立标榜形象，在会上要经常教导员工们树立正确的价值观：营销只能步步为赢，落实渠道建设，而没有捷径可言。一旦发现业务人员压货，必惩。

第三招：培训常态化，把业务人员变成专家：我不建议业务员培训一些什么大师级、不着边的光盘，不是说他们不好，而是针对性太差，虚的东西太多，业务员在战场上根本用不上。公司上级可以整理一下亲历市场经验的课件给员工讲或者员工之间头脑风暴式的讨论，针对性会更强一点。教会业务人员怎么做渠道建设、品牌管理、生动化陈列，列出标准化条例，让业务人员动作标准化。这样下来，业务团队的素质整体提高，在经销商面前就是专家，可以教客户怎么做渠道。

第四招：销量指标不要定到天上去：好多厂家订任务指标，不考虑市场大环境、同期间销售数据分析，在办公室拍脑门定任务。结果是任务高的离谱，说啥也完不成，直接导致业务人员动作变形，发生压货现象。所以，销量指标是个导火索，控制好，要有弹性。

第五招：上报经销商库存报表，形成制度化：经销商报表包括数量、金额、货龄、原因等方面。报表可以反应：货龄一旦超过公司的指定期限，可认定为处理期商品，并说明原因所在，责任人是谁。报表形成制度化，拟定一个提交周期，经销商盖章确认上报公司。

第六招：控制费用流向，减少处理库存费用：经销商商品一旦形成滞库，经销商必然要求厂家出一定的促销费用支持，业务人员没事天天就胡编乱造打签呈，替经销商申请处理费用。公司领导层要减少处理费用预算，把好签呈关，防止业务人员钻空子，责任到人，出问题由责任人承担。

第七招：渠道建设标准化体系建立：按渠道类型制定相应的规章制度，形成管理工具，着重过程化管理，不断强化业务人员的动作过程是否正确，比如：可口可乐的线路化管理，KA大卖场日常管理规范，员工手册等。

以上七招，我想足以制敌，摒弃压货式营销的错误模式，关键在于企业领导人在思想上要有转变，把简单、粗暴式的销售变成富有真正内涵的营销，进而打造成企业核心竞争力，让产品力真正的变成品牌力。

在目前各行业高、精、尖营销策略横行的时代，压货式营销还能走远吗？