不少主管人员对于责成自己的部属某一项工作时，常常会有所顾忌。造成这种顾忌原因，其一是主管人员担心部属的表现若是优于自己，反而会使自己好不容易打下的江山倍受威协；再者则是担心假如部属没能达成任务，自己反倒必须负担这个责任。

指派任务并非只是单纯的一道命令，如果选对了人来负责任务的执行，对主管的帮助无形中更是增加许多。

不少主管人员对于责成自己的部属某一项工作时，常常会有所顾忌。造成这种顾忌原因，其一是主管人员担心部属的表现若是优于自己，反而会使自己好不容易打下的江山倍受威协；再者则是担心假如部属没能达成任务，自己反倒必须负担这个责任。

其实，仅管部属取而替代主管之职也时有所闻，但绝不是在这种情况下发生的；因此，主管人员会有「倍受威协」的感觉是由于自己缺乏信心之故。事实上，果真部属表现杰出，就第三者看来，更会烙下主管「教导有方」的好印象。而且，不论部属是否如期达成任务，主管本就该承担其工作成果的所有责任。因此，为了确保所有的工作都能如期、确实的完成，主管人员在指派、责成部属时，应切记下列五大重点：

1.指派确实具有完成该项工作能力的部属负责。为了能够达到人尽其才，主管人员对于每一位自己所属员工的能力，都应该尽可能的去了解。试想，若是一位主管在不了解 自己员工能力的情况下，把一份任务交给一位能力不足以完成该任务的人，结果岂不是早已注定是失败？设若所属员工中确实没有人能达成该任务，当然执行者就属主管本人而不作第二人想；但是主管人员还得为这样的情况早作准备，训练部属具有达成类似任务的能力，那么以后再度面临同一状况是，便不致因找不到可以负责的人而困扰。

2.所指派的任务必须明确的传达给负责的人员。所谓「明确」，是指必须符合下列二项标准：

①负责人员确实了解任务内容，通常，主管人员为证实负责人员确实了解，在解说任务内容后会问对方：「这样，您了解了吗？」但是碍于面子问题，显少人会坦诚「我不明白」的。因此，如果改以「请把任务内容覆述一次」的方式来求证，更能确定负责人员了解的程度有多少。

②除了了解任务为何之外，主管人员尚须取得负责人员的共识。主管人员应先征询负责人员完成任务所需时间，再告知任务的重要性与紧急性，以此说服其应允在预定的时间内完成，而非执意强迫负责人员得于何时交差。

3.定时定点追踪任务进展。主管人员虽是指派部属负责，但并不表示就此放手不管。为免任务过程中有任何错失因发觉太迟而无以弥补，主管人员定时定点追踪任务进展是未雨绸绞的一项预防动作。追踪任务进展既是定时定点，主管人员也不须要像作突击检查般的让负责人员感到惊惶失措；相反的，主管人员应事先告知负责人员每隔多久将作一次追踪检查工作，以使负责人员心中有所准备，届时若有任何缺失、错误，或困难，也可一并提出与主管人员讨论。

4.提供负责人员必要的硬点设备。提供硬点设备其实也是主管人员责任之一，这就好比是在军队里，将军若是不给士兵枪枝，又如何叫士兵去冲锋陷阵的道理是一样的。除了硬点设备的提供之外，主管人员还得赋予负责人员某些必要的权利以协助其顺利成成任务。例如：必要时，为能如期完成任务，负责人员可以有权要求有关工作人员加班等，以免延误大事。

5.虽是责成专人某一任务，主管人员对任务仍有直接参与的权利与义务。因此，对于负责人员执行任务的过程中所可能遭遇的问题、难处，主管人员应先表明会尽力给予帮助的态度。但是，为了避免养成负责人员每每遭逢一点小问题，便不加思索的请主管协助解决的依赖必、主管人员应要求负责人员在提出请求协助的同时，也要提出一套可能的解决方案以供参考。如此亦可训练负责人员有自己逻辑思考及推理方式，而且求助于主管时，所提出 的问题也不再是消极的「我该怎么办」，而是积极的「这个解雇方案可不可行」。

指派任务并非只是单纯的一道命令，如果选对了人来负责任务的执行，对主管的帮助无形中更是增加许多；主管人员不仅藉此可以培训部属，使部属在各方阅历上能更臻完备，更能为自己排出较多的时间，去处理一些他人无法代劳重要事务，这对主管及部属而言都是再好不过的。