市场营销计划几乎是所有赢利性组织的核心计划之一，正确的市场营销计划往往为公司的成功作出了最基本的贡献。市场营销计划是用来回答公司经营的三个基本问题的核心文件，这三个问题是：我们目前在哪里（对现状进行分析）、我们想到哪里去（形成公司的战略方向和目标）、我们怎样到那里（选择战略和营销组合）。

营销计划是公司经营过程中的重要指导性文件，他决不仅仅和营销主管有关。我们知道，营销过程和生产、销售、财务、研发都是息息相关的，这些支持性部门在执行营销计划的过程中起着十分关键的作用。所以，书面的计划不仅仅是能迫使营销主管们进行系统的思考，而且，他能清晰的告知公司的各有关职能部门在执行营销计划的过程中承担哪些责任，需要提前做好哪些准备？零散的计划不仅妨碍计划的执行，而且非常有可能制造管理上的混乱。

3、对制定营销计划的过程过于苛求或过于草率，从而为公司的经营带来问题。

有的管理者对营销计划的制定过程需求苛刻，对每个阶段或每部分的内容都追求不切实际的“完美”。我们知道，计划的本质是基于现有情况的分析和对未来进行的预测和部署。首先，对现有情况的分析就不可能是完美的。比如说你能够100％准确的知道上一个年度中国市场补钙产品的总销售量吗？你不能，因为收集信息的范围和准确性都是有限度的；再比如，就算你对现有情况已100％的了解，那么对未来的推断就会100%的准确吗？你也不能，因为未来可能会有非常多的情况变化我们是无法预知的。所以，制定营销计划的过程不可能完美，我们必须在有限的信息基础上制定尽可能合理的战略目标和方案。冗长的过程不仅说明管理层缺乏决断力，过于官僚，而且会使相关的工作滞后。

也有的管理者对营销计划的过程过于草率，填写完一些表格，就算大功完成。这些表格的准确性值得推敲，思维过程在一系列表格的外衣下面显得科学可靠，实际上可能逻辑混乱，前后缺乏关联性。草率的营销计划破坏性极大，可能给公司造成严重的失误，甚至带来灾难。

4、由公司管理层直接指定目标，不让营销计划的执行人员参和目标制定过程。

到今天为止，不少公司，甚至是不少已颇具规模的公司，公司最高管理层直接指定目标，再由营销部门根据这一目标来制定执行计划，这样的现象在中国还是比较普遍。负责任的营销主管会说，不管公司指定的目标怎么难以达到或是过于保守，他们还是会不遗余力，能够做到什么程度就做到什么程度；不负责任的营销主管会在心最佳，目标是公司制定的，那只是公司的想法，不是我们的想法我们不必太把他当回事。60年代的欧美公司也原来有类似的现象：公司的营销计划交由公司的计划部门根据一些战略模型来制定，然后再把实现计划的责任交给营销部门和其他职能部门。这一做法相同引起执行层经理的反弹，好在后来的“中层革命”时代这些计划部门被裁减，一线经理更多的参和计划制定过程。这两种现象的相同之处是在制定营销计划的时候把负责这些计划执行的经理们的意见抛在一边。

许多公司，比如刚刚当选为世界最受尊敬公司的EmersonElectric，他崇尚“计划者就是执行者“的理念，营销计划的制订者除了对营销负有最重要的责任的营销部门以外，其他相关职能部门也会参和这一过程。这样的做法不仅提升了让执行部门的人员在管理和决策方面的参和满意度，而且大大提高了达成计划的积极性（这是我们自己的承诺，我们当然要达成），他还能充分借鉴一线经理们的经验和对市场的敏感、直觉、经验，增加计划的可靠性和可操作性。