2005年是个分水岭。我们看到很多国内企业集体性地陷入竞争迷局，一些企业也曾试图像以往那样凭借更强势的广告战、更残酷的渠道战、更凶猛的价格战扭转被动局面，但效果微乎其微甚至截然相反，有如落入浮沙，愈挣扎愈深陷。而且这种突如其来的局面，颇具传染力，大有迅即覆盖其他行业和企业的趋势。在诸多理论界人士看来，企业集体陷入迷惘，找不到策略方向和策略手段得以突围了，“尽是黄沙遮望眼”，谓之中国企业陷入“营销困境”。

第二，消费意识刚刚被启蒙，消费者对品牌的认知懵懵懂懂，大多朴素地认为“品牌＝广告、大品牌＝中央一台广告”。一些企业的成长如同神话，简单手段就能获得极大成功，类似秦池的极致典型曾经引起普遍的疯狂。

第三，商业发展始终慢于工业发展，这可能是中国营销在那10年发展中最典型的特征了。
当大多数企业都在拼命找产品、抓机会、砸广告、上规模的时候，一批有深刻洞察力的企业认识到“大规模生产是以大规模分销为前提的”，而商业的不成熟严重制约企业的分销效率，于是他们率先打破商业束缚、重构流通渠道；TCL大战长虹，一夜间把深度分销的概念植入营销界。遗憾的是，很多人认为TCL的成功，只是“砍掉一批、直插终端、规范渠道管理”，从而使长虹渠道流通不畅；而忽视了“速度冲击规模”战略的另一方面是研产销的协同。
    TCL从提高价值链协同效率着手，提高新产品的开发投放速度（当年把品种投放量翻了两番），深度分销的效力才发挥到极致。TCL是国内最早关注营销组织功能建设的企业之一，在建立深度分销模式同期，着手改进研产销协调、建设信息系统等。但营销界记忆深刻的还是深度分销，并在此基础上不断发展，“渠道为王”、“终端制胜”、“网络封闭运作”等概念被陆续提出，相继引领着营销策略的潮流，以致经典4P理论中的其他3P都沦为渠道这1P的附属品。当越来越多的企业只靠深度分销就迅速成长，人们对它的深信不疑、甚至顶礼膜拜也就可以理解。

从那10年的市场特征来看，深度分销带来的效果有很大的客观环境原因，很多企业却浑然不觉。遗憾的是，市场在变化。经过10年的“繁荣”，市场在近5年已经悄悄进入“结构性供求失衡阶段”，三个新的变化逐渐显现：

第一，商业高速发展。在一二级市场，新型大买场、连锁超市、家电家具等专业连锁卖场大量出现；在三四级市场，分散的个体经销商开始发展为网络经销商。这使得分销模式─包括物流模式、资金流模式等，发生重大改变，对企业的组织能力自然提出了更高要求。竞争不再比较谁有更多的人力覆盖更广大、更分散的基层市场，而是比较谁更有能力规范产业链上的信息流、物流和资金流的系统管理。尽管深度分销已经不是最关键的竞争策略，但也并非完全失去意义，认真研究宝洁、可口可乐和康师傅之后也就明白：即便深度分销，我们也只是学会了粗放式的，远未到精细化的程度。

第二，消费意识趋于理性，品牌消费成为主导。但国内企业不仅品牌管理能力非常孱弱，就是品牌建设理念也还停留在“策划＋广告”阶段。如海尔、联想、中国移动、娃哈哈、张裕等持续关注品牌建设者实为少数。大多数企业，还仅仅是在苏丹红事件之后参加两堂危机管理培训、在超级女声之后热衷学习事件营销，远未上升到系统构建品牌经营能力的认识。

第三，随着价值观念、生活方式和支付能力的变化，消费者需求从二元、向三元甚至多元快速分化，科技进步更加速了分化的进程和复杂性。这种变化显然超越了企业的想象，很多企业来不及跟上脚步，“大而不强”几乎带来致命的打击。市场的结构性供不应求矛盾变得突出，国内企业陷入痛苦的挣扎，而国外企业表现出更大的优势。本土也有一批企业依靠营销创新腾空而出：奇瑞QQ、宁夏红枸杞酒、她他饮料、奇正臧药、南孚电池、美的小家电、分众传媒……但这些企业不仅数量少，质量也不算太高，至少还未达到陷入困境的前辈们的高度。他们仍然只是依靠一个策略捕捉到一次机会，不能说他们已经从“基于机会”走到“基于能力”、从“产品经营”走到“品牌经营”。