相关资料显示，中国有将近2000多家电机生产商，将近4000家电线电缆生产商，将近6000家阀门生产商，将近6000家水泵生产商……，过度的竞争使我们今天所看到的工业品营销比二十年前看上去更加像一场混乱的战争。

答案当然是否定的，因为很多企业已经通过高超的产品价值战术或技术与产品价值战术相结合的策略打破了顾客试图全面掌握价值评判权的局面，企业能够全面影响顾客制定价值评判标准的全过程，并使自己产品的独特产品价值成为顾客关注价值。
曾经有一家生产电制冷中央空调的A企业参与一个项目的议标，几轮谈判下来，只剩下A和另外一个厂家B，B企业的产品使用的是招标文件中技术要求规定使用的双螺杆压缩机，而A企业的产品使用的却是单螺杆压缩机，尽管A企业的销售员反复向评委说明单螺杆压缩机的综合性能优于双螺杆压缩机，可评委们还是都比较倾向于按标书的技术要求向B企业订货，形势对A企业非常不利。

此时A企业的销售员决定破釜沉舟，他当场提出请评委们参观他们在附近的一个样板工程，就算给他最后一个机会，评委被他的执著感动，最终同意了他的请求。

当评标委员会的专家们来到现场时，A企业的销售员为专家们详细讲解了单螺杆压缩机的优点，并与双螺杆压缩机进行了全面的对比，为了解释个别专家提出的噪音和震动问题，他还把一个一元硬币立在中央空调主机上，机器启动时，硬币纹丝不动。最终，A企业使用的单螺杆压缩机以低噪音、低震动、平稳可靠运行6万小时的事实征服了现场的所有评委，评委们经慎重考虑后决定改变评标标准，最终A企业一举中标。

在上述案例中，A企业能够成功的影响顾客的关注价值，已经在战术方面超越了竞争对手。但仍有少数企业并没有仅仅满足于影响顾客，他们更期望凭借自己在业界的技术领导地位或非凡的产品营销能力成为帮助顾客制定价值评判标准的人而不是标准的被动承受者。这样企业就可以真正做到“以己之长攻敌之短”，在帮助顾客制定价值评判标准的过程中轻松的把自己独特的产品价值变成了顾客关注价值，不战而屈人之兵。

曾经有一个企业投资新上一个化工项目，需要招标采购一批工业低压电气元件，共有10家企业参与竞标。为了得到这个订单，这10家企业当然是八仙过海，各显其能。其中A企业的销售员小黄顺利的通过一个很熟的关系找到了负责项目的总经理张总，张总爽快的答应帮小黄运作此事，小黄自认为这个订单已经是自己的囊中之物，就高高兴兴的回到公司等消息了。

项目进展很快，转眼就到了发标时间，小黄拿到招标文件时却怎么也乐不起来了：因为前些天和设计院沟通时设计院还说是交流控制，甲方负责电气的工程师也说肯定是交流控制，可现在拿到的招标文件上白纸黑字的写着：所有产品要求直流控制，这就意味着小黄已经失去了参与的资格，因为他们并不生产直流控制的产品。小黄立即去见张总，希望张总能够帮忙。张总放下手头的工作，拿起电话给负责设备招标的副总打了个电话，通完电话之后，张总很无奈的说：“这次可能不行了，我们这边没有很懂电气的人，招标文件是委托设计院写的，他们出于技术的考虑把原来的交流供电改成了直流，为此还上了一批直流电源，直流电源可能都已经招完标了”。

原来，B企业的销售员小曾接触项目不久就发现甲方这边已经都是竞争对手的支持者了，他仔细的研究了9家竞争对手的情况，发现除了控制方式之外，参与竞标的企业的产品几乎没有什么差异，他决定打产品价值牌，在直流控制这个标准上做文章，因为能生产直流控制产品的企业算上他们自己一共是3家，而其余两家一个是国外厂商，价格奇高，另外一个是实力和品牌远不如自己的一家小企业。通过设计院关系的运作，设计师在离招标还有一个月时终于同意以直流控制作为标准来设计，使小曾成功的屏蔽了6家竞争对手，当然也包括运作了高层关系的A企业销售员小黄。