多年的打拼,让国内民营企业学会了勇往直前、不进则退的商业道理。企业在高速成长时得到了丰厚的利润回报，这种模式固化了企业“只知前进，不知后退”的思维模

至此此类企业员工所需求的培训，就只能是类似于“管理客户的十把杀猪刀”等屠夫式的粗狂技巧。这就难怪为何“培训时掌声雷鸣，做事时业绩为零”的怪像成出不穷了。

将工作“精耕”化才是企业长效之道。将考核重点从单纯的业绩考核向工作过程考核转移，就是“长效”。将过程步骤分解成为各个细节项目并成为标准就是“精耕”。

比如，当货物达到经销商仓库后，考核业务人员的产品回转率。当然不光是考核，还必须告诉一线业务人员，之后的每项工作该这么去做。第一周是否是快速将货物分流到各级分销商处，考核指标为经销商总体库存30%---40%。那么如果要达成此目标，一线业务人员必须做好分销商基础服务工作。毕竟一线业务人员工作时间有限，不可能将全部精力分流到每个分销商处，只能将分销商客诉处理、送货及时性、产品销售道具使用等基本要求服务到位即可。

第二周经销商自营店产品上架率及促销活动，是否达到100%。经销商自营店可是业务的“桥头堡”，按照28法则也是精力投入的关键所在。如果将分销商库存分流作为总经销资金回笼之目的来看，那么自营店经营便是总经销利润及品牌建立的源泉。所以总经销自营店门店装饰、活动执行率、导购销售技巧等就是一线业务主抓重点。这时的业务员又要当爹、又要当娘了。主题活动策划要自己与总经销讨论，讨论完毕后交付其团队执行。执行过程要协助总经销监督。如有不足还必须自己当老师对导购进行销售培训。

第三、四周经销商、分销商销售情况考核。该投资好项目策划的都想好了，该培训的都训完了。但咱们的工作还没完，还有执行过程需要监督呢。一线业务剩余的时间就是出差检查各总经销、分销商促销执行过程。不足之处马上纠正。切忌一套方案一辈子享用，每个客户都有不同之处，必须按照各地情况进行现场调控。

自上而下的意识，是改革机制成效的保证

自古以来改革如果是之下而上，那么必然叫做“革命”，或者叫做造反。“自上而下”才能称为“改革”。

机制改革成败与否，就是将机制中的规定，在长期执行背景下成为习惯。这种习惯的养成必须有所监督。而最好的监督者，就是公司决策者。