和大客户、大项目谈判，就意味着要解决很多的麻烦，满足他们的各式要求;那在和强势大客户谈判时，需要掌握原则呢?

一、内部团结一致

只有互帮互助和高度的热情，才能保证项目快速往前推进。

项目小组的团结一致，这是基石，不论是在需求讨论分析，还是开发过程和项目内部测试，大家都要团结一结，不断提出自己的看法一起交流，在最短时间内把问题细化和明确下来，大大缩短开发周期。

保持项目小组成员高度的热情，使项目讯速得到突破，达到预期要求，这是项目经理最重要的工作。在项目运作过程中，别忘记项目小组不是孤军奋战，背后还有整个公司的资源尽量加以运用。

二、严格控制项目进度

这是老生长谈的问题，在现有的人手配置和资源上如何控制项目的进度，这是所有项目经理也是公司领导最关注的事情。因为大项目的进度控制出了偏差，后期很多预想不到的事情会让你焦头烂额的。

因此必要的会议还是要开，总结和安排工作是每周都必须进行的工作，笔者当初是将工作总结、工作安排和需求讨论严格分开的，哪怕参加的人员一样也是如此。因为需求讨论、需求分析有时是无底洞，有些实现起来是有难度的，这时在会议上一定要注意控制方向，鼓励大家踊跃发言的同时要保证主题方向。

需求的扩散和实现的难度将直接影响到项目的进度，很多项目最后失控归根结底相当一部分原因是需求没有把握住。笔者一同事负责的一个百万元级的项目，超过签定合同时间半年了还没有完成，公司后期调动了所有可调用的技术人员进入项目组，搞得人人疲惫，最大的原因就是客户的需求不断扩散导致程序开发无休止地进行。

三、注意搞好各方面的关系

项目经理首先要搞好的是你和你的领导的关系，特别是老板的关系，你要体会你的老板的心情，他是希望做成功大项目然后开始扩张，他的心里比你更关注项目的进展，要是出问题他心里比你更焦虑，所以记得要让你的老板参与到项目中来，别因为他不懂技术、不懂项目管理就把他晾在一边。

笔者的做法是每周都会将工作写成简单的总结发给上级领导，然后抄送给老板，有什么计划要执行或调整时，预先做好书面材料发送给领导们。这时要忌讳的就是越级上报，所以这样的计划我一般是只发送我的直属上级，在MAIL中写到等计划正式拟定后请他转呈老总。

大的事情，一般他都会在比你更期望的时间，代你向老总汇报了，因为只有和老总搞好关系，他才会信任你，而且还会源源不断地支持你，不然大项目失败了，公司搞不好就负债了，所以你要明白老板可能是将公司前途放在你身上。

接下来是要搞好下属的关系，他们是完成工作的核心和中流抵柱，平时要舍得花些银子请他们吃吃饭，组织一些体育活动，程序员都是典型的亚健康状态，看看程序员那象怀胎三个月的肚子就知道了。

再接着就要搞好客户关系了，除了言语上尊重他们外，必要的银子还是要花的，而且要花得有特色，因为他们聚餐也不少。为何要把搞好和老总的关系放在第一位?不然，这些白花花的银子老总不签字，项目失败了，你赔了血本都不够!

四、妥善应对项目验收的每个细节

这是大家都关心特别是老总最关心的问题了。有时你别看他表面上非常平静，其实一点都不开心。我的老总那天在去洗手间的路上就哼起了小曲，这是好几年都没有的事情。

要达成这样的任务并非像小项目那样，双方有意向后谈一天就可以签字，大公司都有自己一套套的验收标准。如果按照他们那样的标准，你卖硬件都难，更不用说软件了，而且谁在这上面签了字，以后出了问题谁就要负责，软件永远都没有100%没有问题的。微软还不不断升级和发补丁包呢。

如何采用双方都能接受的方式签定验收合同，就要求你平时做好准备。笔者一般是每个月都会有一个功能模块实现的清单请他们确认，要他们签字是不可能的，笔者的做法是请他们指出哪些没有完成的或有意见的，这样日积月累下来，对方认可了你的工作，后面他个人这一关就可以通过。

再后面一定是他的上级和副总层层把关，记住这时谈的一定要是实现了哪些功能，对新需求的千万不能答应就改，可以放到后期，并在验收合同中注明哪些是新需求还没有完成的。层层把关折磨你的性情、考验你的耐性，两周之内要能签下字就算是顺利了。

还有一点，项目验收签字的都是客户的最高层和最低层两三个人的名字一起签在上面，中间管理层做了许多幕后工作，所以在验收的过程中不要忘记向客户的每个上级多表扬一下他参与项目的下属人员的业绩，当他们都是功臣时，你最后一关被卡住的机会要少很多。因为最后一关没有通过，所有的一切努力都是白搭!