并且这次还有个较大的不同，原来来要特殊政策的，都是老员工，曾总认为他们已经没有了斗志没有了动力，靠特殊政策来实现自己的业绩目标，可是，这次首先来要特殊政策的不是别人，正是近两个月从别的企业挖过来当作重点培养的区域销售经理！本来曾总已经给了他两个月的机会，销量虽也平平，但也看到他作为新人的努力。难道，两个月就顶不住了？难道，他也被老员工同化了？

7、在出特殊营销政策过程中，设定不同的梯度政策，进行试探性追加，避免不投，也避免多投。

8、在决策信息不明了的情况下，进行小范围试点，试点有效之后快速复制与推广。

老板被一线”要挟”营销政策是正常的，可是，有的领导非常怕一线要政策。其实，如果作为管理者，怕给政策，挡要政策的人，是错误的，也不要责怪一线营销人员。核心问题是，老板应安排一线尽量早地对对市场进行分析研究，尽量早地做好预算与计划，避免临阵抱佛脚，同时，老板在一线要特殊营销政策的同时，一定要会下指标，并且做好过程的跟进工作。

如何避免特殊营销政策被截留、无效？

其实，很多老板在出营销政策特别是特殊营销政策的过程中，是担心政策、费用无效或被截留，而不敢随便给政策。
对于老板来讲，如何避免营销政策被截留或无效呢？
    1、目标一定要明确，政策的实施对象，要能分解到每个人、每个区域、每个产品、每个时间、每个客户甚至是每个终端等。实在无法分解到非常细，则也要将重点对象、重点区域、重点客户或重点终端列出。这样，抓住了政策实施的关键对象，也不至于完全没有效果。

2、要有过程管理措施。要有督导。有很多快速消费品企业的过程管理措施已经达到了政策100%终端检查的程度。由于快速消费品企业的一线终端费用在一个二级城市都可达几千万，过程管理尤有必要。

3、惩罚与激励要落地到每个动作与行为，最后，每个相关操作人员能自己计算，自己在使用特殊营销政策过程中，如政策使用效果差，自己应承担相应责任。每个业务人员自己要有成本费用意识，才能将政策使用效益最大化。

4、要有总结与改进报告。其实，这也是一个追溯过程以及进行政策使用分析的过程，通过此过程来引起一线员工对费用使用效果的重视。