在中国的企业家中，可能没有多少人像他们那样，能在三年这么短的时间内两次把自己创办的企业送进纳斯达克，他们是纪录的创造者，他们是传奇的缔造者，所以，他们四个人堪称“第一团队”。

一个是内向腼腆的软件咨询师，一个是能言善辩的创业爱好者，一个是野心勃勃的投资家，一个是沉稳低调的酒店管理者，四个出身背景全然不同的人，他们为了共同的理想和抱负走到了一起，各司其职、各尽所能、各显神通。短短几年间，他们造就了携程和如家，然后又把它们成功送往纳斯达克，向世界证明了中国企业的力量和影响。为此，资本市场不断给予“奖章”，以表彰其先进的创业理念、优化的商业模式和卓越的管理成效；而媒体舆论也锦上添花，纷纷报以鲜花和掌声，以肯定其作出伟大的成绩和贡献。在中国的企业家中，可能没有多少人像他们那样，能在三年这么短的时间内两次把自己创办的企业送进纳斯达克，他们是纪录的创造者，他们是传奇的缔造者，所以，他们四个人堪称“第一团队”。

他们，包括他们所培育的携程和如家，已然成为中国企业史上的标杆。说实话，像他们这样的组合是不多见的。论营业额，携程和如家并不是中国最赚钱的公司，在中国有的是更强大的公司；论经营者，这四位创始人也算不上特别知名的企业家，有比他们更聪明、更精干、更勇猛的企业家和投资者。但不是别人，就是他们四个成了“第一团队”，这是集体的力量，团队的胜利，正如在《第一团队：携程与如家》里所评价的，“在这个团队里，不是依靠权威，而是依靠平等的伙伴关系和契约精神来维系组织的稳定性，并且取得持续的成功”。四个人中没有领袖，没有“国王”，也没有大哥，只有精诚合作，只有携手共进，他们的成功足够证明一点：1加1可以远远大于2。

当然，从他们身上可以得到的启发不止于此。在外人看来，很有可能对他们的经历理解成是机会主义式的取巧和一夜暴富式的然，但这绝对是误读。《第一团队：携程与如家》所记录的这一超级创业团队的真实故事，将告诉人们，这是一场可以被预计的成功。如吴晓波所说：“你只要有天生的远见、年轻人的敏锐和协同创业的激越，再加上资本魔杖所赋予的神力，便可以‘轻易’而‘快捷’地改变自己的命运。”若只是事后回溯，第一团队及其创立的携程与如家不过是一个波澜不惊的创业历程，似乎其中的门门道道、原则方法早已为众人孰知，仅此而已、不过如此。但若在当时的情境下，当人们多数沉迷于做门户网站、搞互联网经济的时候，第一团队却巧妙地利用了网络的平台做深做大做强旅游中介服务。他们并没有被互联网本身牵制，反而用它完成了服务的升级、市场的拓展和资本的吸纳。

不可否认，这一切与他们先进的商业理念有着因果关系。他们当时就提出“创办企业不仅是为了拥有它，也是为了出售它”、“资本是能够让企业价值充分放大的最佳工具”、“泡沫是个好东西，我们用它整合了传统行业”……在第一团队中，因为有海外留学、工作背景的成员，所以他们在创业当初，就很自然地运用起了国外特别是美国资本运营的那一套，仅凭此，他们同国内“土鳖”式创业相比，有更广阔的视野和更前瞻的眼光，他们赢在起跑线上也是合情合理的了。另外，他们把握时机的能力也是非常强的。无论是携程的酒店预订，还是如家的经济型酒店，就业务内容来讲，都不是第一团队率先发现的。但他们选择了很好的进入时机：早于携程和如家进入这两个市场的企业，已经用业绩证明了这两个市场的巨大潜力；同时，还没有任何一家公司在市场里形成领先地位。群雄逐鹿，谁都有机会成为霸主。第一团队因而避免了成为第一个吃螃蟹者的尴尬。

回顾第一团队的创业史，他们从来没有被资本市场带着跑，也没有动不动地搞多元化经营。他们专注于旅游、酒店业服务，所有项目都围绕此展开。他们看重预订用户群和呼叫中心 互联网的商业模式，牢牢扎根、做专做深。即使在他们发现了经济型酒店的机会之后，也是选择成立另外一家公司，而不是整合在携程的业务之中。他们的行为方式有点像腾讯QQ，依靠庞大的用户群推出增值收费服务，但又和它不同的是，他们并不向往复合式发展，以为有固定用户群而变得“狂妄自为”，什么赚钱做什么。他们有着上海人的精明、谨慎和细微（他们当中有三个是上海人），所以他们推崇专业、专注、专心。对于大多数中国企业来说，这是一个很容易明白却很难实现的目标——但第一团队做到了！