在激烈的市场竞争中，企业之间的管理差别首先不是体现在有没有正确的营销战略，而是体现在日复一日的战略实施当中。一个好的战略是企业管理高层对其企业达到其业绩目标的总体工作方案的描述，本身并不具有可实施性和可操作性。

常见的混淆情况有二种

将目标和衡量标准混为一谈：

目标和衡量标准是两回事，但却经常被混为一谈。原因是目标往往更加吸引管理者的注意，而忽略了对目标的实现具有决定作用的步骤的衡量。企业的上下级之间往往只进行目标的交流，比如销售量和利润的交流。

在分配任务时主要谈销售量和利润，在进行生意回顾时仍然主要针对是生意量和利润。这种交流是没有多少实际价值的，目标不会自己实现，销售不会自己增长，而是要通过其相应的衡量标准的实现而实现。

实例：对一个新开发的市场，目标当然也是生意量和利润，但工作衡量标准可能是新客户数量，新客户网络覆盖度，新客户财务指标报表（损益表，资产负债表等），首次订单品种覆盖率，首次订单回款天数等等。

将战略和衡量标准视为同一管理概念：

战略是总体方向的描述，本身并不具备可衡量性。而衡量标准才是衡量战略之行程度的唯一标准。在企业营销管理当中，战略必须翻译成可以数字化的衡量标准方可发布给企业的各级，否则，战略的发布就不具有可操作性而变成空洞的文字符号。

实例：ISO国际认证标准是企业品质保障战略的一套通用的经广泛实践确立的衡量标准。保障产品品质是企业的战略之一，而相应的ISO系列衡量标准明确地指出了企业为此要实现的生产流程和品质控制的环节和每一环节的达标要求。ISO明确地把品质控制翻译成为数字化的日常工作指标，各级生产单元控制的是这些指标而不是企业总体的有关品质控制的策略。

企业战略的设计完成是以衡量标准的设立完成为标准的

我们已经知道，企业的战略虽然是企业为了达到其目标而选择的方向和方法，但其本身并不具备具体工作的指导性。在不经过翻译的情况下，无法有效限制企业各级机构的工作方法。

因此，企业战略设计必须同时完成其配套的衡量标准的设计，才有实际的指导意义。衡量标准指出了在目前的战略方针下，应该做什么，应该做到什么程度，以及什么叫完成了任务。必须知道，在很多情况下，衡量标准的设立其实更加重要，也是区分“粗放型”经营和“条理化”经营的重要指标。

典型的企业战略设定流程

注解：

请注意经过翻译的策略和相应的衡量标准是如何被属下（也就是整个机构）当做其工作目标的。

营销战略量化管理的一些特点

量化管理意味着提出数字化的目标量化管理就是提出与目标紧密相联的数字化衡量标准。这是战略实施管理的首要挑战。如何制订明确的，可以用数字衡量的工作指标，是大多数企业各级经理的工作难点之一。各级经理的日常工作就是要紧紧抓住自己的被衡量的指标，并且据此设定自己职权范围内的机构的相应指标和衡量标准。

量化指标在机构中的传递上级的量化指标被当做是下级的实际工作目标，下级又根据此目标定出自己的量化指标，并接着向下传递。这种上级指标转化为下级目标的特性体现了企业经营战略在机构日常工作中的传递，并被翻译成为各级日常可以衡量的工作指导。

量化管理和信息科学技术的应用量化管理必然带来指标的发布，反馈，分析和据此产生的目标改进，而信息技术的应用就成为管理效率提高的必然要求。企业级信息技术应用带来的高速，准确，实时共享等特点是未来企业战略管理的必需。