营销人员通常的职责是：打造品牌、创造需求、扩大销售以及帮助企业牢牢抓住客户的心。但如今快速变化的经济环境要求他们发挥更重要的作用：他们必须成为战略家，也就是为支持公司的优先决策，提高投资回报率，他们要懂得合理配置稀缺资源；

该公司利用“三步走”方法重新设计了决策流程：先为决策做X光透视，然后进行决策复位，最后实施决策。

决策X光可以诊断决策制定过程的每个细节。在此案例中，首先，一个团队通过采访和调查，从主要参与者处收集有关营销预算分配决策的信息。之后，该团队详细描绘出决策的过程，组织研讨会议，和参与者一起讨论收集到的信息。一系列问题随之浮出水面：人们并未明确各自在决策中的角色——谁是决策者、谁负责提供分配方案，在这些问题上人们各执一词；决策的过程缺乏基本规定，既没有贯穿始终的方法和指导分配的原则，也没有明确说明所需数据的类型；会议结束时通常不能得出关于下一步的清晰结论或共识；毫无疑问，决策的质量和效率都欠佳。

决策复位需要重新设计决策过程，提高效率。在这里，团队召集配置决策需涉及的高管，包括营销、财务和相关业务部门代表共同成立工作组，重新设计决策过程。一位直接向CMO汇报的营销代表负责领导工作组。

在一连三个研讨会中，该组从各个方面审视决策。它们的任务是详细阐明新决策流程涉及的内容、人物、方法和时间。

定义内容——我们决定的是什么？这涉及要在资源配置范围和资源配置指导原则上达成共识。

阐明人物意味着定义并认同每个参与者在决策中的具体角色——谁来起草建议方案，谁来提供信息，谁来实际做决策等等。
 决定方式和时间意味着在以下方面达成一致：资源配置的方法和标准、参与者需要提供的数据和决策时限。

上述这些改变充满争议，因此，重新设计决策过程需要大量时间和智力投入。角色定位尤其需要经过多次讨论才能得到参与者的认同。但这样的投入物有所值，因为新的决策过程有更强的纪律性，也更有效。最重要的是，决策可以获得参与部门的认同。

最后，公司在重新预测下一个季度预算时对新方法进行试点，以便评估决策的步骤和角色，以及资源配置的结果。不是所有事情都会按计划进行，但是团队成员能够根据实际情况调整步骤和角色。最后，他们重新设计整个决策过程，作为下一预算周期制定过程的一部分。如今，该公司的市场资源配置和业务战略更加一致。而且，预先确定角色可以极大提高决策的速度。

“三步走”方法可以更广泛地应用于衔接地带的营销决策。为证明这一观点，我们来看看三个重要的协作关系：营销和战略；营销和销售；营销、IT和数据分析。

营销和战略。在很多公司，营销基本就是营销战术的规划和执行。比如，营销部负责开发电视或者纸媒广告，但最终决定权在高管、业务部门负责人或产品经理手中。如此狭隘的营销角色定位在一个永不停滞、快速多变、渠道众多的世界中是低效且危险的。这会让各部门在公司的重要事项上无法形成统一意见。

当杰夫·琼斯（Jeff Jones）在2012年以CMO的身份进驻塔吉特（Target）时，该公司的营销部门延续着其“变魔术”的决策传统--极高的创新性，同时其决策带有很强的主观性。琼斯希望保留创造性，同时采用系统方式来限制此前的主观性。系统方式包含技术工具、数据和架构，这样就可以持续不断地为塔吉特的产品提供强大的营销支持。这需要一种新的战略思维，琼斯将之归纳为3条原则：提高流量，深化投入，强化顾客对品牌的支持。每一个重要的营销提案至少要体现其中之一。

琼斯和他的团队改变了运营模式，开发出一个更有序的决策流程。他们设计了名为“战略概要”的工具——一个标准模板，用来规划每一个重要的营销方案或产品宣传。“概要”特别强调关注公司的业务难点。它还包括以下内容：对目标客户的清晰定义；对客户行为的深入分析；对相关市场、竞争对手和客户趋势的简洁描述；对营销挑战的准确表达以及对理想客户和业务结果的明确陈述。每项内容不超过两页。典型的营销方案有大量的数据和有限分析构成，但“概要”却大不相同。它的作用体现在：无论管理者需要做出任何决策，这些“概要”都可以提供明确的信息和标准。

为达到预期效果，塔吉特还规定了决策的角色和过程，用以帮助制定并运用每一个“概要”。首先，领导团队要参与研讨会议，就品类营销、招商、媒体策略、客户洞察、创新等领域的高层决策权达成一致。之后，由一个工作组设计并记录“战略概要”的过程，利用真实的营销方案来测试之前确定的决策权。团队通过研讨会来评估试点中可行和不可行的内容，并做出调整，最后将整个方法推广开来。

在塔吉特，品类营销人员现在负责设计“概要”，他们明确知道要从广告商、媒体策略和客户洞察那里收集何种信息。他们确定了每个营销会议应该做出的决策、参会人和决策权的划分、还有每位参与者应提供的信息。“战略概要”提供的统一性、明确度和透明度，协助塔吉特的品类营销团队有效地同销售团队合作，一同实现公司的业务目标和更广泛的营销战略。团队成员必须有创意策略和媒介组合方面的营销专家，这样能确保更顺利地规划和执行大型市场活动，同时，这也有助于更快地开展工作，减少不同意见的反复出现。

营销和销售。这两个部门是“天敌”，缺乏沟通是常态，更不要说相互合作。几年前，一家国际技术企业就处于这种情况。跟大多数B2B公司一样，它非常依赖销售人员，靠他们获得大客户的订单，增加收入。营销人员负责推广产品，设计资料协助销售代表。不幸的是，这些资料通常无法满足销售人员的需求，很多销售人员拿到材料后会自己修改甚至重写。一项公司内部调查显示，为了满足自身需要，销售人员每周要花一天的时间在公司系统内查找资料，而不是联络客户。这种行为不仅浪费资源，还导致了宣传资料从外观、语气到内容都不一致，使公司打造独特品牌的努力付诸东流。

此时，决策导向型策略再次发挥作用。首先，管理者重新划分销售部门（或销售支持部门）的职责，该部门由销售主管负责。管理者特许它跟营销部门密切合作。其次，明确决策权和决策流程。销售部门根据客户主任、专家、售前经理等不同销售人员的需求，为所有宣传资料设定标准。营销部门则针对不同类型的内容，为每一份资料设计模板，但最终决定权在销售部门手中。销售部门需监督每份资料的视觉，保证品牌视觉的一致性。各个产品团队负责提供产品性能和价值定位的信息。这样，在目标明确又能够获得必要数据的情况下，营销人员可以设计出既让销售满意，又满足品牌需求的资料。

现在，宣传资料满足了销售人员的需要，他们因手中那些实时更新，能够反映销售部门信息的材料而充满自信。这样销售人员能有更多的时间进行销售，这必然可以提高公司的收益。

下面的例子是关于消费包装品（CPG）产业的。一直以来，CPG行业的营销人员尝试通过持续不断的产品介绍来推销自己的产品。但这造成了周而复始的难题：产品的泛滥不止充斥货架、给消费者造成困惑，而且给销售造成障碍。销售人员总要努力把客户的注意力集中到新产品上。更糟糕的是，零售商对新发布的产品通常反应冷淡，或根本不买账，因为他们已经没有多余的精力来应对。

如今，几家欧洲CPG公司尝试用新的决策方法来推销新产品，也就是重新界定决策的过程和人选。产品营销团队认为渠道合作伙伴面临的货架空间限制从一开始就存在；因此，团队从渠道商那里收集数据，了解他们想在一个商店里占多少空间，消费者会在他们的产品前停留多长时间。这时，销售人员也非常重要：他们能针对产品推广计划中隐藏的局限性、产品实用性等提供一线信息。这些都会成为重要的考虑因素，有时甚至会成为产品发布和市场策略的筛选条件。根据此前的信息重置决策过程，营销人员可以更好地把握推广新产品的时机，提高产品成功的几率。

营销、IT和数据分析。具有营销优势的企业越来越依赖科技：客户关系管理系统（CRM），大数据分析，营销优化工具，还有很多专业软件。长期以来，IT部门负责研发并管理大多数技术，分析中心负责挖掘和加工数据。但这一切很快改变了。