3月底，一家照明行业的品牌营销负责人来到广州。谈及电子商务，他介绍公司成立了专门的电子商务营销部门，把过去由经销商委托的网上销售收归公司旗下，也就是说，公司比较重视网络营销这块业务了。

要知道，价值链的重心漂移虽然理论上似乎轻而易举，但真正实施起来却是相当困难且具有风险，它不单是观点改变的问题，还是业务重心和管理方式甚至流程都改变的系统问题，更关键的是，这背后的主体——人——往往成了改变的最大阻碍。你会发现，过去赖以成功的英雄团队成了转向新经济的最大敌人，你如何能够做到先灭掉英雄的自己、自废武功，然后再去练就新经济的绝世神功？

这无疑是一个企业再造的过程，充满的风险甚至远大于它所带来的机遇。企业决策者必须慎之又慎。

一个企业选择什么样的道路，不但与“大势”有关，更与他所拥有的资源及占用这些资源的能力休戚相关。固然，顺水行舟不费推移之力便可致远，但控制不好往往容易翻船，正所谓福祸两相依。所以，虽然数字时代正加速驶向我们，企业的营销者也必须立定身心，审时度势，确定方略后方可进行。

一般而言，传统企业转向网络营销模式会采取渐进式的“慢”战略，这相当于中国改革的局部先试，小试成功再加以推广。这样可以避免整个企业陷入巨大的风险之中，整体失控。而采用的方式无外乎两种：一是品牌先行，即先尝试运用网络推广企业的品牌，学习在新空间里的沟通方式，在新兴消费者心目中建立认知，进而让他们产生品牌喜好。这样的目的达到了，未来销售自然可以预期。但国内企业一般不会采用这种方式，因为等不及品牌的效应发挥出来，也不愿把钱花向太遥远的未来；它们常常采取第二种方式：业务先行，即货要出得去，钱要回得来，这种买卖划算，亏也不亏不大，所带来的销量也是增量，似乎进退有据，只赚不赔。

但业务型战略潜藏的风险不得不加以注意：一、它带来的销量的增加往往意味着传统渠道销量的减少，虽然企业用各种方式（如规定特殊型号进入网络渠道等）加以规避，但消费者的眼睛是雪亮的，这也是苏宁国美等电商渠道迅速吞噬店面销售的内在原因。二、电商渠道正处于加速成长阶段，争夺眼球、竞争博弈是它更看重的方面（利润倒在其次），这种情况下，企业的销售往往成为电商价格战的祭品，因为一旦进入这一渠道，一般来说，单个企业根本无法在价格方面拥有绝对的主导权，就像当年单个家电企业无法在苏宁国美促销期间拥有价格控制权一样。