品牌再定位对于企业来说很可能是一件痛苦的事情，因为当定位这一基石发生改变时，整个品牌大厦都可能会受到影响。所以，对于具有积极意义的品牌再定位，企业可能会“高调”进行，此时调整品牌定位也是一次绝佳的营销传播机会，更是提升品牌形象的绝佳时机。诸如延伸品牌定位，对未覆盖的目标客户实施有效覆盖；收缩品牌定位，实施专业化归核，提升品牌核心竞争力；或者把品牌定位高端化，即品牌定位从中低向高端延伸，这样有利于提升品牌形象。而当品牌遭遇挫折后进行品牌再定位，或者品牌定位发生颠覆性改变时，企业则常常会采取隐蔽办法进行暗自调整，以尽量降低品牌定位调整的负面反应。

定位转移

定位转移有两种情况：第一种是品牌定位向关联群体转移。即打破类别的传统界限，使产品脱离了原有的品类，而与一个新的产品类别建立关联这样可以改变与竞争对手的竞争规则。我们知道，对产品购买可以产生影响力的有建议者、影响者、购买者、使用者。比如，脑百金的购买者往往不是最终的消费者，购买者往往把脑白金视为“礼品”。很多产品都具有这种特性，诸如抗癌药品。直接向癌症患者叫卖是不理智的，因为癌症患者通常是非行为能力人，并且家属为了配合治疗，常常会向患者隐瞒病情。所以，在营销上把定位瞄准实际使用者（消费者）的关联性群体，通过定位转移来拓展市场。

还有一种情况，那就是在原有品牌定位的基础上，适度继承，适度转移。作为中国移动通信市场的后来者，中国联通于2002年推出CDMA，并对CDMA的推出曾经寄予了极高的期望，最初联通对CDMA的定位是中、高端人群，希望通过抢夺高端市场，实现战略突围。但是，并未能有效获取高端客户，相反，客户主要为中低端客户。为此，联通意识到对CDMA品牌定位的错误，并调整为中低端定位，希望运用新市场策略扭转败局。

定位下沉

  一个品牌定位是否恰当，要视其经营环境而定，与经营环境相适应则恰当，否则为不恰当。当然，经营环境包括政治环境、经济环境、技术环境、文化环境、市场环境等诸多方面。面对全新的经营环境，一个品牌要想获得生存与发展的空间，或许就需要做出适应性再定位。

有一种非常典型的情况，那就是跨国品牌进入其他国家市场时，要进行品牌定位调整，或者说要实现品牌定位本土化。海尔集团CEO张瑞敏提出“国际化就是本土化”，说的就是这个道理。1990年，全球最大的匹萨品牌必胜客进入中国市场，发现原有的品牌定位并不适合中国市场。在国外市场，必胜客的定位原本是意式简餐厅，目标消费者就是想在最基本的快餐之外寻找一些新鲜口味的普通大众，但是当时国内的工薪家庭尚无能力消费必胜客。于是，必胜客将定位调整为了高雅时尚、代表西餐文化的聚会型餐厅，目标消费者也改为了中国的高收入人群。

还有宝马品牌，在欧美国家市场上，宝马作为运动和操控性能突出的豪华轿车品牌，宝马的定位是“喜欢享受驾驶乐趣的专业人士”。但是，这一品牌定位在中国市场上，却没有充分显示出其优越性。在中国，宝马却被认为是暴富阶层用来炫耀身份的道具。在销量下滑的现实下，宝马终于意识到中国市场的特殊性。对于中国“喜欢享受驾驶乐趣的专业人士”来说，宝马品牌的高价位是一个很大的购买与消费壁垒。如果宝马背离市场需求照搬其在欧洲的定位，会造成更多目标用户的流失。为此，国产宝马在2005年进行了最高10万元的价格下调，以求走出“有钱人”的奢侈品，甚至是炫耀性的奢侈品的定位，将它的目标客户群重新定义为有知识有品味的成功人士。