企业具有两面性，分别针对外部市场和内部协作。虽然没有绝对的划分，但为了管理方便，依然可以划分为营销团队与非营销团队，其中不以营销为主要职责的人员主要是技术型的和提供后期保障的人员。

1、分清职责和工作方式：所谓全员营销并不是让所有人都专心于对外营销，更不是让所有人都跑出去拉业务，而是结合自身主要工作方式，“捎带手”地去做营销与客户管理之类的工作。

比如电话营销、比如客户服务、比如网络营销、比如撰写与整理以营销传播为目标的相应文案与软文的素材，在客户提案的方面，提供跟网络营销、技术服务以及客户服务有关的思路与内容，比如参与跟营销有关的内部会议，就技术等相关事情，在客户来公司访问的时候，参与会面和讨论。

2、是双重领导的问题：在企业内部，不以营销为主要职责的人员（简称非营销人员）都有自己的职责，都有自己的顶头上司，既然营销是TA们的辅助工作，那么就必须在份内工作完成的基础上才去从事的工作，这就牵涉到时间管理的协调上。

非营销人员的工作是可以遵循见缝插针的原则的，比如双重领导之间约定，非营销人员，每个人每天拿出2个小时左右的时间，来从事跟营销有关的工作。
那些工作内容和跟进由营销部门来进行，主要职能的领导负责协调相关时间，并定期进行相应的工作汇总、分析与调整。
    3、是相应的奖励机制问题：非营销人员所从事的与营销有关的工作，有些是直接带来效益的，有些是为营销效益所提供的支撑与基础，企业需要额外拿出相应的资金对这种工作进行奖励，毕竟这些并不是TA们的主要工作职责。

相应的奖励分配与落实，在与营销领导进行充分沟通的基础上，由非营销人员的主管领导负责执行，其中直接带来效益的（比如在介绍并做成业务方面起到关键作用的）给予大额度奖励；对于那些为营销传播提供支撑的提供基本奖励，还可以树立相应的协调模范与典型。这个制度化建设也是全员营销机制的核心。

全员营销机制，是企业管理制度与成长基因中最为重要的组成部分，如此机制不仅可以让高管与投资人摆脱人为的职责设定所带来的困扰，摆脱在市场营销之中的不利状况；同时也可以让员工更充分利用自己的工作时间，更为高效地成长；在中层之间增加彼此协调的机制，提高职能部门之间的换位思考与和谐共荣。

当营销团队明确了自身的职责，把自身的潜力充分发挥出来，善于整合外部的优质资源，也可以形成机构成长的良性循环。