前几天，我遇到过一个企业，属于矿泉水行业。这家企业因为看好矿泉水的市场潜力，于是就在青海三江源附近投资建厂，意图进军高端水领域。产品刚刚上市不到三个月，销量在局部区域刚刚完成铺货。企业老板给我们提出的要求是，按照他的预测，今年高端水要做到五个亿，起初我以为自己听错了，但当确认后我内心惊讶到了极点。

但是基于先前成功的压仓经验，后期一旦因为渠道的饱和，使得企业销量急剧下滑。公司决策者第一反应就是业务人员不作为或者不努力，于是纷纷走马换将，人员调整。
新上来人员因为有上任主管辉煌的战绩，要想短期内有所表现，让决策者满意，所以又是抡起了渠道三板斧，只不过换了一个花样和方式而已。直到产品实在是压不下去了，销量停滞不前，于是又面临新一轮的走马换将，新一任的总监又是一轮更严酷的压仓开始了。如此循环，周而复始。最终结果是所有的业务人员在这种巨大压力下的行为纷纷变形。曾有一副对联道出了业务员的个中辛酸，上联是“听鸡叫，看驴脸，任务加重工资减”，下联是“蒙用户，坑客户，被逼无奈骗总部”。这就是典型的市场业务员生存现状。至于那些为了销量不惜大打出手的事件更是多如牛毛，甚至为之付出生命的代价，可悲可叹。在单纯以业绩论英雄为导向的考核年代，业务员是悲催的，经销商是摇头的，企业是焦虑的，渠道价值链中核心的关键点均处于一种扭曲的行态中。
    显然，这是不正常的，可是面对如此激励竞争的市场，企业又能怎么办呢？用很多老板的话来说，我们如果不去追逐销量，那就意味着会失去现金流，今天不去抢夺销量，那么明天所有的人员均可能会挨饿！

正如任何事情都有其两面性一样。企业在一定时期内，单纯的依靠销量来扩张市场是很有必要的，但这并不是企业所有营销动作的全部。

从营销概念上理解，是一个组合动作，营和销相辅相成。单纯地以业绩为导向来提高销量不过是将销售的工作做到了极致，但因为缺少了营的动作，使得销这个动作成了“孤阳”或“孤阴”状态存在。有的时候，我们越是强调渠道铺货，越是强调终端动销，这个目标可能离我们越来越远，看起来最近的道路却可能是最遥远的路途。这就好比是一个武林高手，销售是其动作，一招一式均具有攻击性，但当市场渐趋饱和和竞争对手日渐强大的时候，普通的招式却宛如弹棉花一样。招式是施展了，但效果却没有彰显出来。这个时候最终决胜可能在于双方内功的较量，这种内功就是对于市场“营”的工作。营是攻心战，销是地面攻坚战，只有两者结合在一起方能发挥最大威力，无往不胜，这当中应该说就是所谓的营销哲学思想。

推本溯源，以销售为导向考核原本是源自管理学中平衡计分卡的KPI思想，其本质是希望通过抓住员工的关键动作并控制住，这样就能逐步实现营销目标和企业战略规划，这种思想原本在国外很流行而且实行的甚是广泛，几乎成了所有大型企业必备的重要工具，为何在国内却导致如此多的弊端呢？

这使我忆起在2000年的时候，参考消息报刊上连载了两篇署名文章，题目是《绩效主义毁了索尼》，该作者为索尼公司的执行董事，认为当时市场销量下滑，索尼优势不再的最主要原因就是因为在索尼公司实行了绩效主义，因为实施后的结果导致先前索尼公司先前的最核心的文化要素激情创造、挑战精神逐渐丧失，安于现状的最终结果使得索尼在市场中优势逐渐散失殆尽。

尽管索尼的衰落并不一定全部怪罪是绩效主义惹的祸，但其背后隐藏的核心命题却是因为绩效主义的存在束缚了企业最核心的创造力和工作激情这两个虚拟的关键性指标，而这两个指标恰恰是索尼这个企业在创立并彪炳于世的基因。