前几天，我遇到过一个企业，属于矿泉水行业。这家企业因为看好矿泉水的市场潜力，于是就在青海三江源附近投资建厂，意图进军高端水领域。产品刚刚上市不到三个月，销量在局部区域刚刚完成铺货。企业老板给我们提出的要求是，按照他的预测，今年高端水要做到五个亿，起初我以为自己听错了，但当确认后我内心惊讶到了极点。

正如绩效考核KPI指标并不是员工工作的全部内容一样，当我们将视角聚焦在营销这个独特的领域后，一个很有意思的现象也表现的极其具有中国特色。那就是在大多数民营企业在实现市场考核单纯以销售为主要指标所带来的系列负面结果。

所以，不是我们的业务人员出了问题，而是我们的营销方式滞后与市场的发展，同时我们的管理机制也已经落伍。唯一的解决办法就是每一个公司要根据自己所处的行业特点和发展阶段来调整自己的战略聚焦点，而相对的绩效考核指标就是该战略点的落地执行和保障机制。具体原理如下图所示。

企业的发展一般都是有四个阶段，导入期、成长期、成熟期和变革期，这四个阶段对应的是企业发展的由小到大，由弱到强的四个必然过程。
同时，在每一个阶段都对应企业的关键性问题和战略性关键点。解决了个这个问题，企业一番风顺，解决不了，一般都是在这个阶段一直徘徊，甚至下滑的可能都会存在。
    其中，在企业发展的导入期阶段，企业面临最显著的特征就是组织职能化的问题，因为只有发育出组织的职能，那么就会形成团体作战能力，就能抱团取暖，得以生存。所以说，在战略上需要统和，而在战术上则需要的是业务销售量的突破，此时以业绩为导向的考核是恰当的。当企业发展到了成长期后，企业需要在品牌战略上要解决的是产品定位的问题，组织管理上需要解决因快速膨胀导致的企业内部结构性调整的障碍。此时，结构效率的提升是企业发展的关键。这也就是意味着在此阶段，企业要强化市场的拉动作用，培育市场，同时企业内部的管理和考核则主要应体现在职能部门之间的配合尤其是市场部和销售部间的协同作战能力将成为本阶段成长的关键要素。

同理，在企业发展的成熟期和变革期在组织上的关键指标是如何培育组织的核心竞争力并将这种核心竞争力有效地加以发挥就成了组织瓶颈突破的关键。而与之对应的则是企业内部的资源聚焦和创建灵活的管控机制从而带来市场中业务的规模性扩张和增长。那么，此时后期三个阶段的考核就不能单纯以业绩为导向，倘若此，那么考核的目的将和公司战略导向背道而驰，那么，要想实现战略目标就成了典型的“缘木求鱼”。

其实，考核的本意一定是基于企业战略的约束机制，是依附于公司战略点，没有了战略导向的考核，即便当年超额实现销售任务，只不过是销售额增加而已，而对于公司未来的发展并没有实质的意义。

所以，追去业绩并不是营销的全部工作内容。