一家痛下决心要实现产品升级的企业，却因为无法“忍痛”而丧失机遇期，最终，以“市场细分才有活路”之名，继续固守低端。

产品队列加固

1．在张总主持下，这家企业开发了三大类1元新品，每一类新品名字不一样，定位不一样，但克重、出厂价基本一致，而且每类产品均有相应的0.5元产品延伸。

按照张总的想法，品名一致，只分大小区别，可以借1元产品推广的东风，加强0.5元产品矩阵厚度。

2．“塔山战役”要分解为两个动作：

新开发的1元产品为“解放锦州”，不仅要登陆成功，把对方防线撕开，还要杀入纵深，存活下来并发展壮大；

新开发的0.5元产品，为“塔山狙击战”，主要作战任务是阻击对手，在做好“防御”的同时，销量也要稳中有升。

3．要细化、优化分品项考核。考核指标不仅要看总达成，而且还要看单品达成，确保新品和老品的和谐发展。

4．铺市时，老品0.5元产品可做为赠品，但新开发的1元产品及其延伸产品，绝不能打价格的主意，而且，为了和泡面形成联动铺市，可以把泡面做为赠品，毕竟鲜汤面市场很认可，拿这个做赠品，就是好福利！　　

“陈列撬动”

干脆面这种产品比较特殊，校园点火了，其他渠道才会跟着火。

如何搞好校园点？

做“专卖店”？或者“店内买陈列”、“搞返点”？

这是大品牌“烧钱”的路子，人家多个产品多条路，你单靠5毛钱的产品贴上去，家底太薄，你HOLD不住！

“上车上人”、“加大拜访”？

如果解决不了产品的露出问题，如果终端不主动推荐，加大拜访频次只会加深产品动销和库存压力的矛盾——你再用“促销”去化解？在新品还没有释放出变现的力量时，也只会继续加深这对矛盾。

张总和高飞一起，把几乎所有的套路都推演了一遍，唯一能找到的以小博大的做法是：改变终端的陈列格局。

做法是这样的：由市场部统一设计“陈列架”，材料是廉价的胶合板，表面张贴企业LOGO和新品主题宣传。这种“陈列架”呈阶梯式，下宽上窄，高1.5米，宽0.5米，可以方便地摆放在收银台，或者是主通道，乃至店内任一角落。

张总说，这是“积小胜换大胜，用空间换时间”。因为，论块头，我不如你；论品牌，我还不如你；论产品组合，我也没有你的选择多。但是，你覆盖不到的犄角旮旯，我总可以变着花样玩吧。换句话说，虽然我现在无法改变全局力量的对比，但“零敲牛皮糖”，总有敲碎的那一天。

但不让客户拿到切切实实的利益，拿所谓的“钱途”忽悠，客户只会是口头支持。为此，他们还特意为西北市场设计了“特区政策”：

1．政策开路。

在张总指导下，高飞设定了A、B、C三类支持政策，每类政策力度差别很大，但每类政策兑现的条件必须包含有“陈列架投放指标”。

获得A类政策，意味着公司将为你提供全方位的“保姆式”帮扶政策；

获得B类政策，公司会为你加车加人；

C类算是普通的返点。

A类覆盖10%的客户，B类覆盖20%的客户。

2．产品拉动。

首先，由市场部设计，产品袋内装入动漫图片，实行即开即兑或集卡兑奖；

其次，制定执行手册，由客户牵头，不定期召开产品订货会，不同产品，辅以力度不等的政策，公司测算后，根据不同订货量给予不同额度的补贴；

第三，把公司人员拉出去，为客户进行驻店流动售卖。

3．提成刺激。

其一，客户配送人员要有提成，而且1元新品的提成要达到老品的2倍，公司承担一部分，由公司业务人员结案，次月返还；

其二，终端店主也要有提成，但这不是普通的进货折扣，而是根据单店单位时间的进销存数据，确定销售数量，而后再予以兑现，约定公司和客户各承担50%。