一家痛下决心要实现产品升级的企业，却因为无法“忍痛”而丧失机遇期，最终，以“市场细分才有活路”之名，继续固守低端。

当时为了尽快落实“塔山战役”的三要素，高飞没有紧逼属下，而属下看到高飞也没有强硬坚持，于是把陈列架快速投放下去了。

高飞起初认为，为了市场大局，快速对竞品形成“抢位”、“卡位”优势，浪费掉一些做工低廉的陈列架，等于是牺牲掉一些低值促销品，也实属应当。

但事情的发展显然远超出了他的预料。这是王强上任之后第一件被老板指派的巡查“案件”，案件定性为“公司固定资产流失”，结果先是张总手下的市场部部长引咎辞职，接着是高飞被开除！

此后，老板依然没有停下来的意思，三番五次地在会上强调，“广促物料也是公司的资产，那种败家子作风与公司文化不容！”总之，挤兑张总的信息很清楚，你不走，我就接着搞“整风运动”！

于是，张总被迫出走。　　

老板忍不住了　　

无疑，高层清洗的背后，另有深意。

第一，虽然西北市场完成率和增长率十分好看，但从产品的销量结构上看，还是0.5元产品在撑起增长。再细看下去，1元新品延伸的0.5元新品占比在上升，而同期0.5元老品却在下降。因此，0.5元新品的增长，并不能弥补0.5元老品的销量缺失。这恐怕更多的是自身替换，而非抢夺竞品。

第二，0.5元老品销量持续下滑的状况，最终未能有效缓解，尤其在销量占比在70%的三四级市场，下滑幅度还在加大。

第三，再看1元产品，占比虽然提升至30%，但问题是，在经历几个月的高速增长之后，出货量在节节下滑。

为扭转这种局面，张总的修正方法是：加大促销力度，加强市场基础建设，开发盲点。这种调整效果一般，再也没有突破起初的销售峰值。而竞品的1元产品，2013年月均销量也增长了20%，也就是说，你1元新品的上市，对人家竞品并没有产生真正威胁。

第四，1元产品增长依靠的是大体量的资源投入拉动来实现的，销售增长和企业利润之间的落差越来越大，而这与老板借1元产品提升利润水平的设想并不相容。

第五，张总搞了“薪酬改革”，降低了基本工资，变简单的提成制为绩效考核，意味着打破了之前的收入底限。将考核成本转嫁给一线营销员工，只会把他们挤出。可以佐证的是，塔山战役刚开始半年，一线员工流失率达到5年来的峰值，不少经理和所长，想方设法调出西北市场。这就变成了一个随时可能引爆的“炸弹”。

在老板看来，“塔山战役”显然是跑偏了。

对老板来说，0.5元产品是公司根本，如果0.5元产品不下滑，1元产品搞好当然好；但是如果0.5元产品下滑了，企业的员工也要伤筋动骨，这就坚决不可容忍。

何况，老板之前的路径依赖是，在更困难地培育高价面和更简单地扩张低价面之间，自然选择了后者，将低价面放在了企业的战略发展高度之上，强调市场细分，确立了做低价干脆面老大的蓝图。因此，开发1元产品只是增强0.5元产品的侧翼保护，提升产品线组合的深度。

因此，在张总走后，老板在营销大会上动情地说：0.5元产品和你们，就是我的根本，谁也不能动摇！听着台下山呼海啸的欢呼，老板陶醉了。

可欢笑背后，“塔山战役”又成了这家企业生命历程中最近的一个烂尾楼。

可以预见的是，面对对手越来越近的号角，今天退缩了，可能还有活路，但明天还会有你的后退空间吗？