一家痛下决心要实现产品升级的企业，却因为无法“忍痛”而丧失机遇期，最终，以“市场细分才有活路”之名，继续固守低端。

在利益面前，总会有人打破沉默。西北市场的多数省会市场客户顺利签订了合约。

既然有人接招，那么，他与公司的合约就是标杆市场上其他客户的标杆！

而且，张总征得老板同意，放出风声，塔山战役成功了，我们要选择一些成熟的城市，重新改组销售模式，建立和公司合作的联销体，而签约的前30名客户中，将有机会成为试点！到那时，意味着你们更小的投入，更小的风险，收获更大的支持和更大的利润！这样的好事，你干不干？

总之，不怕你没野心，就怕你没想法！现在，给你设定好路子，你还在犹豫什么！　

激发出团队的狼性

没有执行，再好的方案也只是纸上谈兵。

多年来，这家企业的员工体系一直很稳定。当然，这样的团队最大的好处是稳定，最大的坏处也是稳定。

如何提升团队狼性，为“塔山战役”奠定组织基础？在高飞看来，只有导入刚性管理，才能锻造“狼性”DNA！

第一，架构改变。

之前，西北市场营销组织设置是：销售分公司—营业部—所长—代表。这个环节中，营业部是核心，负责业务管理和人员管理。为了减少管理环节，在张总主持下，营业部改称为销售区域，变成程序性领导，公司管理制度、任务和考核直接下到所里，突出核心作战单元职能，营业所所长竞聘上岗，并开展定期培训。
张总的目的是，“架空”营业部经理，通过新的中坚力量的上位，洗涤团队原有惰性气氛，让一线团队成员看到升迁希望，从而激发他们的干劲。

第二，薪酬改革。

张总的办法是，改变之前西北市场底薪较高、提成较高的现状，加大绩效考核工资的比重。目的是，规避“提成式考核”，打掉“哪个好卖，就卖哪个”的错误做法。

第三，选拔“塔山英雄”。

发起“塔山英雄团”运动，以“新品铺市率”、“新品完成率”、“新品增长率”为考核指标，以营业所为基本考评单位，每半年评选出一定数额的“塔山英雄团”，并要求营业所按月度、季度实行一线业务人员业绩挂榜张贴，评出一线的“塔山战斗英雄”，颁发荣誉证书和奖励。

当然，对应也会评出“狗熊团”，或罚款督促，或回炉再造，或降级降职。

后院起火　　

设定好新规则之后，张总底气很足，他认为举措切中要害，只要高飞执行到位，塔山战役就一定能取得胜利。

表面看，随后的市场表现也证实了这一点，西北市场完成率和增长率连续半年位居集团首位。

但就在这时，有人投诉高飞说：投放陈列架时，存在大量虚假行为，而且投放后，监控不严，已出现了流失情况。按照公司营销管理部（与张总负责的营销部同级）下发的陈列架投放协议约定，陈列架的制作成本必须备明，并申明该陈列架由店方保管，如有丢失照价赔偿。但在已经签订的协议中，这一条款多是空白。

对这件事情，高飞也不是没有宣贯，可问题是，不少终端看了这一条款，都很生气，不投拉到，缺了你这玩意儿，我就不卖货了？！