深度营销的开展，对营销组织和流程设计、管理机制带来的转型挑战是必然的。

3）、管理“自我”，随着权力的增大和事务的增多，经理对于自身的管理也将面临转型，以前是管理自己的技能为侧重点，现在则应当转型为管理自己的时间和领导能力。
经理的授权、控制等一系列管理，都体现着“时间管理”和“领导力管理”。“自我管理”的另一个重点是时刻约束自己，不因权力而膨胀，不因管理而私我。

4）、管理“资源”，资源的管理包括配置和指导使用、监控、审查。管理者对资源的配置方法，反映了他的行动价值取向。不同的资源往往对不同的人员来说具有不同的意义，指导其最大化地运用资源，是一线资源管理的重点。管理资源的内容还要重点关注：使用资源的方法、方向、效能的检查，以费用形式消耗的资源还要涉及到一线的内部审查。

三、业务流程的转型

流程是公司构成的重要部分，公司的大部分工作都需要通过流程来完成。管理模式的转型、业务操作的转型必然更要注重流程的转型。顾客满意、满足需要是流程转型的核心。

流程转型的目标是要克服：

1、部门本位主义。尤其是基于上述的管理转型提出了“权力集约化”后，更容易出现“部门重于流程、流程服务部门”的倾向。克服本位主义，首先要确立确立销售业务的程序和标准，依据标准确定流程，并在此基础上对各部门和职位进行明确的定位。

2、流程本身不具备程序化。当流程中涉及到多个部门的时候，往往出现批核人员的缺席、意见不一致等情况，应当对此情况有明确的处理办法。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，在纵向直线和职能管理系统授权下，缩小审批数量，不断优化和缩短流程。

深度营销带来的转型往往是来自上下两个方面、互相推动的：营销组织的转型压力来自于一线，而管理模式的转型压力则来自于公司总部，内在统一。市场的开拓需要一线营销组织转型，转型是由于市场环境的变化和竞争的格局导致的结果。随着营销组织的转型，公司的管理模式面临着压力，势必产生管理的转型压力，公司管理模式的转型加强了一线营销组织的管理转型、并相应带动流程的转型。