营销战略ACB指的是：确立顾客满意理念是营销成功的关键, 市场营销与企业核心竞争力,特殊市场与特殊营销战略。本文着重通过举例的方式来一一阐述的。

确立顾客满意理念是营销成功的关键 

美国管理科学院营销分院院长菲利普·科特勒认为，市场营销是个人和群体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。要圆满地实现这一过程，企业首先要确立全方位的顾客满意理念，而全方位质量是价值建立和顾客满意的核心要素。企业市场营销管理必须参与战略和政策的制定，以帮助公司通过卓越的全面质量赢得竞争。市场营销除了传递生产质量外，还要传递市场营销质量。每一项市场营销活动(市场营销研究、推销培训、广告、顾客服务等等)都要高标准。为了使这些原则得到实施，通用电器以及IBM公司、美国邮政快递公司、摩托罗拉、施乐等公司都在任务陈述中明确了质量意识。

美国通用电器公司还制定了全方位质量营销战略，并达成以下的共识：

1、质量必须反映在公司的每一项活动之中，而不仅仅反映在产品中。质量要求全体员工的承诺，只有全体员工对质量作出承诺并被激励和培训传递质量，公司才能实现质量保证。成功的公司是那些消除了部门间壁垒的公司。它们的职员象团队一样协同工作，以实现核心业务流程和期望的结果。职员们试图使他们的内部顾客和外部顾客都感到满意。

2、质量一定是由顾客所了解的。质量工作始于顾客的需求，终结于顾客的理解。如果顾客要求产品或服务具有很强的可靠性、耐用性或绩效，那么这些要素就构成了顾客心中的质量。质量改进只有建立在顾客理解的基础上才具有意义。因此，制造商必须将顾客的心声贯穿到整个设计、工程、制造和配送过程之中。

3、质量是能够不断改进的。优秀的公司都深刻感受到，每个人都要对每件事物不断地作出改进。改进质量的最好方法是使公司定位于赶超第一流的竞争者。

4、质量改进有时要求量上的飞跃。小的改进通常可以通过努力工作来实现，但大的改进要求有全新的措施和方法，要求更巧妙地工作。

5、质量并不花费更多的成本。菲利普·克罗斯比认为，质量是没有成本的。旧的观念认为要达到更高的质量就要花费更多的成本并降低生产，但质量可以通过认识到“第一次就把事情做好”而得到确实的改进。质量不是检查出来的，而是融于设计之中的。当第一次就把事情做得完美无缺时，很多成本就已经被消除了。

总之，在以质量为中心的公司，企业高层管理者从质量活动开始就进行质量管理；通过数据收集和数据分析了解顾客需求；为实现质量目标制定必要的规划和实施方案；培训职工掌握统计过程控制方法；授权职工实行个人控制和决策；对职工的质量绩效给予认同和奖励。

建立一种公司文化，使公司里的每一个人都以使顾客满意为目标，这对企业来说是一个挑战。联合系统公司是一家计算机公司，在它的广告中引入了一个术语叫“顾客化”，并且对此作了如下解释：“使一家公司对其顾客更富有责任感，而且能更好地吸引新顾客”。该公司认为，这可以扩展信息系统的能力，开发顾客接触与支持的网点和其它场所。但公司要实现“顾客化”所要求的工作远不止为顾客和公司职员的接触提供良好的信息，最终它还要要求公司全体员工齐心协力为顾客满意而努力。公司的员工必须转变到强烈的顾客导向的实践中去。

公司要想在当今的市场上赢得胜利，就必须不断追踪了解顾客的期望、所设想的公司绩效、以及顾客满意度，它们同样也需要检测竞争对手这方面的情况。宝洁公司、松下公司、夏普公司都建立了追踪系统，都建立了一种称之为“顾客热线”的免费电话，从而最大程度地方便顾客咨询、建议或抱怨。这些信息流为上述公司提供了及时改进管理的途径，使它们能更迅速地解决问题。 

市场营销与企业核心竞争力 

一个公司应当关注其核心竞争力还是关注其最终产品?成功企业首先关注的是前者而不是后者。核心竞争力是一种能为企业进入各类市场提供潜在机会的能力，是能借助最终产品为所认定的顾客利益作出重大贡献的、不易为竞争对手所模仿的能力。如，佳能公司有关优质光学仪器、精密机械、微电子技术方面的机能为其成功地开发复印机、印刷机、传真机等产品奠定了基础；本天维管束设计和改进马达的机能为它们开发摩托车、汽车、除草机、机动雪车等产品奠定了基础。

一个公司必须严格分清什么可以从外部购买，什么应该自己掌握和生产。因此，企业经营战略第一步就是要制定任务报告书，指出公司要参与的主要竞争领域。

1、行业、产品、应用范围定位：公司经营一种行业还是经营与此相关的几个行业；公司要从事的产品限定在某个行业中，如某钢铁制造厂把它的产品限定在建筑行业上。

2、竞争范围定位：公司要掌握和利用的技术和其他核心竞争力。如，日本NEC公司在计算、通讯及其元件上建立起了核心竞争力，这些竞争力有力地支持了其高档计算机、电视机、手机等产品的生产。

3、市场细分范围定位：公司确定的服务市场或顾客类型，如有些公司只为高档市场服务，有些公司只迎合低档市场。

4、垂直范围：公司从原材料到最终产品和分销的渠道层次数。垂直范围的一个极端是公司拥有巨大的垂直经营范围。福特公司曾一度拥有自己的橡胶种植园、绵羊畜牧场、玻璃制造厂以及一些钢铁铸造厂。垂直范围的另一个极端是公司很少有或没有垂直一体化。

5、地理范围：企业希望开拓的业务区域，或地区性的，或全国范围，或跨国经营。

特殊市场与特殊营销战略 

如果说“顾客满意”和“核心竞争力”是市场营销必须遵循的一般规律的话，“地毯式营销”就是近年来国内外市场上营销成功的一种特例。

杭州娃哈哈集团公司于1987年由3个人、14万元借款起家，到1998年累计销售收入74.5亿元。在营销遍及江、浙、沪等沿海省市的同时，又大举“西进北上”。1994年12月，娃哈哈抓住支援三峡库区的机遇，在原四川省涪陵市以“移民经营与移民任务总承包”的改革思路，兼并了当地3家特困企业，组建了娃哈哈涪陵公司，一举打开局面，产值、利税连年翻番，产品覆盖大西北。1998年，娃哈哈与可口可乐正面交锋，推出非常可乐，拉开进军世界名牌行列的帷幕。

号称饮料世界第一帝国的可口可乐更是以地毯式营销为其惯用战略，仅以它在中国市场为例，1999年4月，该公司宣布，其在中国的第23家瓶装厂在人口众多的四川成都开业，成为中国西南地区最大的饮料厂。可口可乐公司正是运用这种战略，占据了中国软饮料市场33％的份额。

他们为什么能获得如此快速的成长呢?首先，中国市场规模大，在发达国家只有在高技术产业(如信息产业)才能做到的快速成长，在我国却可以在很多领域内实现，如饮料业，可口可乐和娃哈哈这两家国内外饮料巨头同时选择了我国人口较多的四川省作为饮料产业的发展基地，就是考虑到了这种市场特征。其次，地毯式营销能迅速建立起一个具有统一的、巨大活力的全国销售系统，企业可以在较短的时间内激发起消费者的购买欲望。加上采用以代理制为主导的促销，充分利用了当地人力资源，并覆盖了辐射区内的所有商场和店铺。

麦当劳的成功密诀也在于“地毯式营销”。该公司60年代末和70年代初开拓了加拿大和波多黎各，接着又发展到荷兰、德国、澳大利亚、新西兰等国，麦当劳“汉堡包大学”还为外籍公司培训人才，如由日本人开办的在日麦当劳其营业额和利润都超过了在美国的分店。90年代中期麦当劳又登陆中国大陆，形成燎原之势。据统计，现在麦当劳在世界各地的分店有1.5万家，确立了它在全世界快餐业的霸主地位。

但并不是所有的行业和所有的企业在所有的发展阶段都适合于这种营销手段的，既要看所在国家、地区的目标市场的发展阶段、发育程度，又要看企业本身的资本规模、投资力度和拓展能力，还要看行业的个性和企业的个性。