总体说下吧：本人就职于一个12个人的 外贸 公司，主做汽车上的发动机一个配件，产品较单一。2005年末进入公司，2006年一年是采购和跟单、销售全做。2007年初的时候，公司模块分成了3个，业务部、采购部和一个行政财务部。因为那时候本人是在公司时间较长的一个，而且2006年的销售较可，老板让我负责业务部的工作，大家都叫我“经理”。

总体说下吧：本人就职于一个12个人的 外贸 公司，主做汽车上的发动机一个配件，产品较单一。2005年末进入公司，2006年一年是采购和跟单、销售全做。2007年初的时候，公司模块分成了3个，业务部、采购部和一个行政财务部。因为那时候本人是在公司时间较长的一个，而且2006年的销售较可，老板让我负责业务部的工作，大家都叫我“经理”。
　　说是经理呢，主要是业务上的一个指导的权力。因为我的业务较熟练。公司的业务流动较频繁，去年下半年同时走了两个，后来又招了新的。招的人的表现一方面不如人意，另一方面我们老板喜欢招外表看起来很老实的。可是往往这类人的销售意识比较差。我要带新人，给他们老客户的订单去跟。老板好像很相信他们可以培养出来。结果都不如人意。
　　说的有点远了，感觉有好多要说，不过我在班上呢。其它的可以根据各位的评述来交流。
　　促使我写这个帖子的原因是这样的。老板制订了新的提成方案，要和我以及其它两个经理讨论。我本来要将新方案传上来，可是是EXCEL的，我不知道如何上传。其中主要如下：
　　1、业务开发新客户按销售毛利润提成6%。
　　2、新客户从第二单开始，第一单订购的产品的提成变为4%，第二单新下的是6%(所以就得做个统计工作了)。 Bｇyedu.CoM
　　3、关键的一点，老客户(就是自第一单开始12个月内是新客户，之后为老客户)的 定单 无任何提成。
　　4、公司和每个业务签定销售任务书，承诺一年内的销售额，细化到每个季度，考核期为一个季度(可能如一个季度没完成承诺的，要和工资浮动挂钩，但没具体说如何挂钩)。
　　5、个人造成的损失，从个人的提成中扣除(我2007年的提成被扣了7500左右)。
　　我刚来公司的时候，是 外贸 业务，老板讲的是毛利润的10%提成，第一年的提成我没啥意见，给了我31000，其中27000左右是提成，4000左右是跟单采购等的奖金，因为第一年确实做了很多工作。去年公司的销售额是145万美金。
　　今年公司的销售额是274万美金，回款是245万美金左右。销售额增长了89%左右。我的提成是46000。这也正合了老板的公司销售翻番，但提成不一定翻番的话(我当时听他的话就有不好的预感，结果真是应验了)。
　　再说说其它吧，我们公司是2004年7月注册的，2005年发生第一笔业务。刚开始才3个人，后来逐步扩大(不过业务扩大的速度没有人扩大的速度快，呵呵)。也正是因为这个过程(从小到大)，好多东西需要理顺(可就是干理不顺)，去年弄了ERP软件(3万块左右的)和ISO9001的认证。
　　这两个工程都把我们搞得筋疲力尽。我认识到的原因是他本身就很随意，总是破坏流程，那岂不是很难让我们做?