前些天看NBA总决赛，媒体称之为天王山之战的第五局，突然好奇为什么叫“天王山”？一查，原来是个围棋术语，指在序盘或中盘，大势上最显要的一着，来源于日本“山崎合战”。

什么是技术流公司？我们从三个层面来分析下其代表者谷歌，文章《Google的逻辑与未来》说：Google从战术上，是个广告公司，搜索无非是手段；战略上它是个技术公司，无论搜索、GoogleGlass还是无人驾驶汽车，技术是驱动；在愿景层面，他是信息公司，Google的使命是“整合全球信息，使人人收益”，他不认为人与人之间需要不智能的中介，所以在加速对包括自身在内的技术颠覆。

前段时间有本《永无止境：Google传》，作者从传统媒体，到Google去做Marketing，他想去教育Google们，结果是被彻底洗脑。

这就是在标准的技术流公司，不断上演的故事。

再说个身边例子，印证一下对“流”的选择；原来一起在视频行业摸爬滚打多年的一位同事，去年突然去了一个叫青橙手机的民营企业，我说等着IPO没戏吗？他说视频现在越来越趋同，也越来越难做。

的确，除了播放器，视频网站几乎没有第二个产品，也不能说是靠技术驱动。如果一个行业里没有技术流，也没有产品、营销流，最终谁会赢？答案是：钱会赢。从酷六到爱奇艺，从搜狐到腾讯视频，没一个富“爹”，很难活下去；当你丧失了独特性，只剩下用钱来构建差异化。

前同事去了新公司，似乎马上找回了手感，每天都干得很起劲；原因我分析还是从不属于三大“主流”的行业，回到了他擅长的营销流。

我们说技术流、产品流、营销流，这些都不孤立，比如360是营销流公司，但不意味着技术、产品可以差，不行！好产品是入门砖，在这个基础上，只是看你把哪一项做到极致；360做手机貌似不行，试水的姿态反映出技术积累不足；在国内，有苹果三星打底，小米在前，没两把刷子真没法做手机。青橙什么路子？后来打听了下，他们的CEO之前在摩托罗拉，据说当年好几款畅销产品经他打造，公司的技术积累比较过硬。

后来我就问，小米也做，谁谁也做，你们有什么核心点？他说C2B，我问什么是C2B？他说是“定制”，按用户的个性化“要约”来生产手机，从用户—C，到厂商—B，就是定制。于是我大致认为他们是个营销流的公司，因为C2B虽然是新词，是噱头，但定制不是新事物，它是营销流里面非常显著的一个“支流”。

这就转入第二个探讨话题，营销流公司的逻辑是什么？

从定制往下推，定制模式的王者，是昔日的戴尔，Dell曾凭此掀起PC市场的第三次变革，他们依靠模块化生产，按客户要求组装，然后直接交货的方式迅速占领了发达国家市场，进而崛起为行业老大。

Dell的定制和直销模式绑定，得益于前波网络热潮，他们与用户直接交易，这种接触使公司对市场始终保持敏感。快递业发展也提高了Dell的递货速度，同时降低了成本，提升了价格竞争力。从2001到2004，戴尔年销售额从250亿美元跃升至400亿，一路高歌直至拿下王座。

价格和简单差异化是Dell取胜的关键。

回到手机话题，我去青橙手机的官网体验，发现跟戴尔的定制模式相似度极高：像配电脑一样，用户可选择所需手机的外观、CPU核数、内存、屏幕大小、摄像头像素等等，基于你喜欢自拍或是“游戏控”，可以自由搭配；或者把二维码、喜欢的图片放上去，实现个性化，他们有“让用户自己创造”的价值主张。

稍加推敲一下，选择这样的策略也许是基于：1、智能手机与PC相似度越来越高，尤其有过一个成功的“戴尔老师”；2、电商崛起和小米手机出现，充分教育了用户，培育了市场；3、沸沸扬扬的5元快递和马云雄心勃勃的菜鸟网络，传递出快递业加速整合的信号，而更好的快递服务体验可期。这些有利条件，很多在戴尔走向顶峰的道路上出现过。

这就是技术流与营销流公司的显著差别，前者的主语境是“创造新事物”，后者则是“寻求好模式”。

在可预见的未来，定制模式很可能成为营销流里非常繁荣的一支，原因是什么？营销流里已经走出过两个非常强盛的“支流”，它们是什么？你的业务可以用到哪条营销流？