加强基层主管的教育和培训，从长远看，是建立一支高素质、思想稳定、作风过硬的营销管理团队和整体营销团队的基础。

其次，企业营销团队是否具有推广具有更好品质、更高档次，当然也必然是价格更高、效益更好的新产品的能力。

中国消费者两个最鲜明的特点是总体消费水平偏低和消费“梯度”开始形成，即中高级消费形成，并且迅速扩大。针对第一个特点，要求企业有效地降低成本，让消费者得到更多的实惠；针对第二个特点，要求既能研发出产品，又具备推广能力。而这个能力企业并没有先天具备，需要重新培养。许多企业产品升级失败，其主要原因就是严重忽视了这个问题，错误地将注意力放在产品推广上，而不是推广能力的培养上。

再次，企业是否具有做品牌的能力。

从做销量到做品牌，是所有想获得可持续性发展企业的必由之路。尽管销量是品牌的基础，做销量本身就包含了做品牌的因素，尽管本人曾经在20世纪90年代以“不做品牌做销量”这种极容易引起歧义的命题强调做销量的重要性，但毕竟做销量与做品牌不属于、或者不完全属于同一概念，其层次、方法和技能也大有差异。做销量是个局部问题，甚至是“点”的问题，而做品牌则是个系统工程。

最后，企业是否具有战略策划能力。

尽管今天是昨天的结果，即企业今天的业绩很大程度上取决于昨天的市场积累，但是，昨天只能为今天提供可能，能否真正实现良好业绩，关键还在于今天的营销策略是否得当，今天是否努力。正是因为这个原因，许多企业全神贯注于今天的策略和工作，忽视了明天的策略和工作。能否有效地为明天工作和策划，首先取决于认识，然后才是能力问题。许多人会说，我今天的问题都应付不了，怎么管得了明天的事情？问题的关键在于：只关注今天，会天天被动。

提升营销团队业务能力在营销团队升级里面是个全局问题，一方面是从单纯的销售走向营销，最大限度地解决销售压力；另一方面是加强培训，赋予业务人员新的技能。

第二，营销管理团队不支持企业进一步发展。

营销做到一定程度后，就是个管理问题。比如，区域市场早期是个开发问题，开发完成后就是管理问题。营销管理的本质就是超越营销，经营市场，从简单的市场观念走向经营观念。这就要求营销团队内部进行职能分解，一部分人从做市场、做销量，转到管理市场，管理业绩；另一部分人则从管理市场、管理业绩，转向管理品牌、管理战略。这不是一个简单的变化，管理市场着眼于未来，管理业绩则着眼于销售量的含金量（关注经济效益，或者关注对市场的投入产出）。