加强基层主管的教育和培训，从长远看，是建立一支高素质、思想稳定、作风过硬的营销管理团队和整体营销团队的基础。

这种职能上的转换，在现实中表现为角色的转换：部分优秀的业务人员从市场角色转换为管理角色。这种角色上的转换只须一纸任命就可以解决，但能力的提升却需要相对一个过程，甚至是一个较长的过程。而许多企业并不真正清楚这种差异，没有在提升各级营销管理人员的管理能力上花费时间和精力，结果是组建了一支力不胜任的营销管理团队。     

在管理理论中，有一个“彼得定律”，它的基本内容是，在一个等级机构中，所有人都有一种倾向，那就是最终走向力不胜任的岗位。这个规律，在中国企业的营销管理团队中，随处都可以找到证据。针对这个规律，企业应该做的工作就是，一方面通过严格的晋升管理，防止人员进入力不胜任的工作岗位；另一方面是通过教育、培训、扶持、教练，让不胜任者尽快提升管理能力。

如何实现营销团队升级

根据上述分析，营销团队升级主要有两方面的任务，一是团队业务能力的升级，一是营销管理团队管理水平的升级。而在这两个方面中，核心是营销管理团队管理水平的升级。

那么，营销管理团队管理水平的升级应该从哪里着手，就成为一个十分关键的问题。

企业的通常做法是选择一个合格的、好的营销副总或销售部经理，然后，营销副总或者销售部经理设法选择一批合格的、好的区域主管。这样做应该没错，问题是营销副总和销售部经理可以通过内部选拔或公开招聘解决，尽管资源稀缺，但只要企业愿意掏腰包，“重赏之下，必有勇夫”。而对于区域主管就不这么简单了，区域主管必须立足于自己培养，企业不可能通过招聘建立一个类似于“多国部队”的区域主管团队，以解决基层营销管理问题。如果关注一下企业营销团队流动率高的人员，大家就不难发现：流动率最高，流动对企业短期、局部业绩影响较大的是区域主管，而且是那些通过招聘任命的区域主管。原因很简单，这部分人已经形成了相对固定的思维，他们极容易在既不能改变别人又不能改变自己的情况下，不停地寻找也许并不存在的“个人发展机会和空间”。

通过长期观察和研究，我们发现解决企业营销管理团队的关键是加强基层业务主管团队建设。

基层业务主管，包括下述人员（不同企业具有不同定义）：区域主管、业务主办、营业主任等等。

这是一个无论在营销管理团队建设或者在实现企业营销目标上都十分重要的群体，但在现实中，却又往往得不到真正重视和关注的群体。